word大润发的供给链管理连锁零售企业的供给链管理主要通过对供给商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供给给正确的地点，从而在满足服务要求的根底上实现整个系统本钱的最小化大润发正是采用了现代化的供给链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供给商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进展协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者仓储超市量贩店式超市迅速开店扩X，大型化是竞争主轴实现信息化供给链管理〔图1〕大润发开展轨迹我们认为供给链管理指从供给商到最终消费者之间，产品相关环节规划与管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合其将整个流通环节视为一个供给共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供给链管理大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩X大型化竞争，每一次企业模式的变革与开展，使大润发明白供给链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业开展需要强而有力的IT技术支撑实现供给链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供给链管理的实施者，大润发供给链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体本钱最低，提高客户的满意度采用信息化供给链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业本钱，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力利用企业电子技术方面优势，事先搭建符合品质与规模的供给商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择本钱最低的供给商，迅速下订单至供给商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供给链成员间相互反响时间并提高供给链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器一、大润发自建DC〔Distribution Center〕，合理利用第三方物流大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储本钱，减少重负的管理本钱，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化本钱固定化，使整体进、销、存作业规X一致换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理本钱与物流的变动本钱所造成的负面因素。
采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品物流DC华中地区分店华北地区分店东北大润发分店华东地区分店利用第三方物流〔图2〕大润发内地物流系统自建DC自主性提高，不受外界干扰，更有利于控制物流环节中的本钱，但缺点依然明显，例如容易受体制的影响，或是容易造成与需求开展趋势脱节的现象，大润发十分清楚这一点，所以在自建DC的同时，合理利用第三方物流，与优质物流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决了这一问题，构建起一套合理高效的物流体系二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供给链末端顾客的需求形成快速反响为了形成最强大的竞争优势，供给链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供给链〔Seamless SC〕为了提高整个供给链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供给商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润兴旺成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供给链。
1．订单管理〔1〕POS〔Point of sales〕管理系统〔单品管理〕将各种山品销售状况、与时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的本钱〔图1〕〔2〕订单种类订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性具体种类如下：〔图3〕POS管理系统商品根本资料页面①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单②OPL〔Order Proposal List〕订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量与厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出③日配订单〔永续订单〕：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反〔1〕控制库存本钱，且不影响卖场销售①有配货中心，库存天数控制在15天以内②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天〔2〕将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作3．异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案实现其在日常工作中准确管理高效运作大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以与周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供给链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反响到各部门，对工作进展指导由于信息技术的支持，系统能够与时高效地统计出供给商在相应时间段内的销售、库存、进货与退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供给链的重要因素，为了有效改良和供给商的协作，大润发供给链运作部向供给商提供预测订单的合作，提前一个星期向供给商提供商品需求预测量，供给商将与时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供给商和大润发之间的“双赢〞三、强调细节管理〔Detail management 〕，实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供给链的实物流程上也是十分重要的，大润发供给链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作本钱因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉与入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段采用的条形码技术〔Bar—Code〕和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性大润发常用条码列表：1. 店内码〔8码〕条码组成：2+货号+效验位长度：1+6+1=82. 顾客卡〔11码〕条码组成：2〔1：华东；2：华北〕+店号+卡号+校验位长度：1+2+6+2=113.磅秤标签〔18码〕条码组成：2+货号+售价+重量+校验位长度：1+6+5+5+1=18秘籍标签折扣标签四、实时监控物流业务，降低供给链成员的整体库存除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。
大润发供给链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘〔Data Mining〕的技巧，分析顾客需求的第一手资料供给商/进口商/仓储物流MIS/Intranet/OA零售通路/经销商/量贩店/超市/CVS采购系统盘点对账系统订单处理系统业务服务系统进货入库退货处理系统仓储管理系统账务处理系统流通加工系统理货分货系统输送系统资讯服务系统统计指标系统客户/大润发/大买家/亚太〔H/Q〕通过各个连锁门店的POS系统，大润发供给链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进展控制，从而实现整个物流业务的统一管理经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货这也就从整体上降低了供给链的运作本钱，并有效地发挥了规模化效应而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进展分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存大润发物流中心信息系统架构〔图4〕大润发源根据近期门店的配货量、销售量进展宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供给商送货周期自动生成各储存型商品进展分类管理，首先找出最关键的少数〔A类〕和次要的多数〔B、C类〕，对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比拟注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在供给链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存然而，如果企业或供给链上的库存过多，会造成本钱过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供给链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素： 库存总金额=〔商品A库存数量*进货价〕+〔商品B库存数量x进货价〕+…+〔商品N库存数量x进货价〕从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格其中任一个变动都将引进库存总金额的变动因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以与单个商品的库存数量两个要素1．限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动X围，例如10％这项工作，大润发细化到了每个门店以与每个品类，即以门店为根本单位来设定该店每个品类的单品总数从消费者特征与需求以与不同门店商圈辐射X围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量如巧克力商品只在大学城周边的门店销售另外，在新品引进上，严格把关。
决定将一个新商品引进店内销售时，关注六个“正确〞，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店与品类的单品数量进展回顾并与时淘汰问题商品其操作方法是，定期〔频率以每月一次为宜〕查看品类商品列表，对销售排名进展分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理X围内通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进展管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素2．单个商品的库存数量当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大〔此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品〕原因有两个，补货数量不合理以与存量商品处理不与时〔1〕确定合理的补货数量商。