供应链一体化设计报告组员： 1340920209 雷雪 1340920210 周妍 1340920206 李文华 134092020目录一．公司背景 31. 公司简介 32. 公司目前的商业模式 33. 目前供应链存在的问题 3二．供应链一体化 41．供应链一体化概念 42. 供应链一体化实施的意义 43. 供应链一体化框架 4三．基于长虹集团在成都地区的供应链一体化设计 51. 可行性分析 5四．采购管理 51. 供应商选择 52. 采购计划策略 73. 准时采购策略的运用 84. 采购过程中的成本控制 8五. 生产计划与控制 91. 定制化生产 92. 库存控制 93. 多工厂生产计划优化模型设计 10六．物流管理 131. 长虹原有的物流体系 132. 长虹的一体化物流管理战略的选择 143. 长虹公司的逆向物流 144. 仓库管理 155. 配送线路规划 16七．供应商关系管理与客户关系管理 191. 供应商关系管理 192. 客户关系管理 20八．现代信息技术的运用 20九．营销渠道 21十．总结 22四川长虹供应链一体化设计一．公司背景1. 公司简介长虹创始于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是当时国内唯一的机载火 控雷达生产基地。
经多元拓展，长虹已成为集军工、消费电子、核心器件研发与 制造为一体的综合型跨国企业集团2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民 币公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国 内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与松下、飞利浦、微科、 等国外著名大企业建立了多个联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线2. 公司目前的商业模式一直以来，“硬件+功能”被认为是家电行业的生存方式，但随着启克(CHiQ) 系列智能终端的逐步落地，四川长虹的新的商业模式逐步展开，它颠覆了传统的 商业模式，引领了行业的转型方向，这种商业模式为“终端+数据+内容+服务” 在新商业模式中，智能系列产品是互联网特别是移动互联网的重要入口，也是产 生具有商业价值的海量数据的基础性源头，基于新的商业模式的出现，和近几年 市场的发展演变来看，长虹的供应链系统在某些方面是存在问题的因此实现供 应链的优化与完善是其必然的选择3. 目前供应链存在的问题(1) 与供应商没有达成战略合作的关系，使得与供应商的关系紧张，降低了企业 的核心竞争力2) 供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的竞 争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付款 问题等都是采购经常面临的难题。
总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不 高，虽然在极力改变这一现状，但目前面临的问题多且严峻3) 虽然企业已经设计了自己的ERP系统，但并未充分发挥其作用，物流信息系 统不够完善4) 由于企业还处于战略转型期，对新的创新型产品的宣传力不够5) 由于长虹为国有企业，政策优势固然有，但某些方面还受到国家的管理和控 制，因此可能也会在某些方面间接影响长虹的发展二．供应链一体化1．供应链一体化概念供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体 化(分级规划)分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些 活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、 战术层、运作层三个规划层次上的分级一体供应链一体化2. 供应链一体化实施的意义供应链一体化是基于企生核心竞争力战略联置的管理模式，是适应现代生产 方式而产生和发展起来，是现代沟通方式的创新是新的利润源，它强调以供应 链整体的核心竞争力来抵抗和回避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企 业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共 享．将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分离了单个企业的风险， 增强了单个企业抗风险能力，形成双赢得模式，实现社会资踩的最佳配置。
降低 社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的 效益3. 供应链一体化框架供应链一体化框架是在供应链研究的基础上加以总结囊括供应过程的一个 简要表述，该框架是一个横向的同时又是双向的物流、资金流、信息流的一体化 运作过程，同时也是围绕核心企业的相关产品，各自形成上游与下游企业的沟通 过程供应链一体化的运作模式，其根本目标还是帮助相应的战略联盟企业提高 市场竞争力，来获得企业长远有效的发展 > 物流 ■> 资金流 > 信息流三．基于长虹集团的供应链一体化设计1. 可行性分析（1）外部环境分析长虹是有着70 多年历史的国有企业，在一体化构建的过程中有政府的支持、 监督和管理，会使过程更加顺利2）自身环境 虽前段时间不景气，但长虹依旧有着雄厚的资金基础3）竞争者分析 随着互联网信息技术的发展，供应链一体化模式已经成为一种必然的趋势， 要想在同行中脱颖而出，做到行业的领军者，必须跟上时代的潮流，否则淘汰将 是你最终的命运采购管理采购是入厂物流的前端活动，采购管理做的好不好，直接关系到供应链的 整体绩效，其定义为：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务为必须进行的 所有活动。
1. 供应商选择A. 对供应商选择长虹主要从质量、技术、商务三个方面来进行众所周知长 虹的产品种类非常多，对于不同的产品供应商的选择重点也有所不同，在这里， 由于长虹目前正处在一个战略转型的阶段，所以对于智能化技术流行的当代，长 虹显然是要将创新与技术放在首要地位，由于属于公司的低级机密所以我们假设 三家知名的公司A/B/C可以为长虹提供同内容同性质的原料、技术、服务，在这 里采用层次分析法（AHP）来进行分析计算所谓（AHP）层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统， 将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次， 通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多 指标）、多方案优化决策的系统方法比例尺度表因素比因素量化值同等重要1稍微重要3较强重要5强烈重要7极端重要9两相领判断的中间值2、 4、 6、 8技术、质量、商务三个方面的量化值如图：技术、质量、商务比较量化值技术质量1技术商务3质量商务4技术、质量、商务比较矩阵技术质量商务权重技术1130.416质量1140.458商务1/31/410.126和7/39/481根据对这三家企业的综合分析1） 供应商A技术还比较欠缺，商务活动一般，但同类原材料价格便宜。
2） 供应商B技术较先进，商务活动一般，但同类原材料的价格要高一些3） 供应商C技术一般，商务活动较强，同类原材料的价格一般技术量化值AB1/3AC2BC3A、B、C商家性能比较矩阵性能ABC权重A11/320.252B3130.589C1/21/310.159和9/25/361价格量化值AB2AC1/2BC1/3A、B、C商家价格比较矩阵价格ABC权重A121/20.297B1/211/30.164C2310.539和7/2611/61商务量化值AB1AC1/3BC1/3A、B、C商家维护比较矩阵维护ABC权重A111/30.2B111/30.2C3310.6和555/31A、B、C商家总的排名性能价格维护总排序权重0.4160.4580.126A0.2520.2970.20.266B0.5890.1640.20.345C0.1590.5390.60.389结论为C企业比较合理2. 采购计划策略（1）询价过程管理A. 投标邀请书（IFB）：用于寻找常规项目最合适的价格，如不同规格的 钢板等B. 邀请提交建议RFP：用于复杂的，非标准的高价值产品如彩电的液晶C. 报价邀请（RFQ）:用于低价值商品。
如生产用到的焊丝，螺丝等;（2）合同过程管理A. 合同谈判；B. 合同变更；C. 合同收尾；3. 准时采购策略的运用准时米购也叫JIT米购法，其基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以 恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品采用此种方式可以来加快库存周转、 降低提前期、提高购物的质量、获得满意的交货等方面的优势与后面的准时生 产相结合，实现库存为“零”的战略目标4. 米购过程中的成本控制1） 货源的选择A. 对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用惟 —货源（Sole Supplier）策略B. 对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采 购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引 入供应商竞争机制，不断优化供应商基准采购商应积极发挥地位优势筹码，利 用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势 的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同—产品的供应 商最多不要超过三家2） 订货量法的选择A.固定订货量法主要针对价格便宜的物料，而且随时都需要如四川长虹的辅料采购，如焊 膏、焊丝等。
这些物料基本上都是以吨为订货单位（钢材、高塑除外），当库存 量接近安全库存时，就需要采购人员按—定的数量进行采购，该数量根据经验来 设定—般来说，都由仓储人员负责向采购人员进行预警，但随着信息技术的快 速发展，四川长虹应该利用ERP系统自我预警来解决该问题B. 按需确定订购量法 该方法的目的是尽量降低库存，减少保管费用,主要针对价高量少的物料，如四 川长虹的液晶屏幕等贵重器件的采购主要就是按此种方法订购，但相对来说成本 费用比较高C. 经济订购批量法 经济订购批量法订货方式长虹使用较少，原因在于该方式需要采购人员进行费用的核算，比较之后才选择最优方式，但惯性思维使其直接选择前两种方式 因此，四川长虹应大力发展经济订购批量法方式，使采购做到最精准采用ABC分类法进行存货管理：类别累计消耗金额累计品种数管理办法A70%~80%10%~15%重点管理B介于两者之间正常控制C5%~10%70%~80%简单控制五. 生产计划与控制1. 定制化生产就是按照顾客需求进行生产，以满足网络时代顾客个性化需求，由于消费者 的个性化需求差异性大，加上消费者的需求量又少，因此企业。