四种重要的战略观点《一体化智囊》1月作者：王晨光 张雷战略虽然没有一种简要的定义，但有关战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点1.亨利·明茨伯格的多维战略观人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予公司战略不同的内涵，阐明人们可以根据需要接受多样化的战略定义在这种观点的基本上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出公司战略是由五种规范的定义论述的，即筹划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了公司战略的“5P”这五个定义从不同角度对公司战略这一概念进行了论述·战略是一种筹划（plan）：即向前看，是指战略是一种故意识、有估计、有组织的行动，是解决一种公司如何从目前的状态达到将来位置的问题根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在公司发生经营活动之前制定的；（2）战略是故意识、有目的地开发和制定的筹划·战略是一种计谋(ploy)：即从竞争的角度看，是指战略不仅仅是行动之前的筹划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和方略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具·战略是一种模式(pattern)：即向后看，长期行动的一致性，是指战略可以体现为公司一系列的具体行动和现实成果，而不仅仅是行动前的筹划或手段。
无论公司与否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略明茨伯格觉得，把战略看做筹划(即向前看)与把战略看做模式（即参照过去的行为）尽管分别是向前看的战略和向后看的战略，但是两者是存在关联的组织为将来前程而制定筹划，并且也根据过去形成模式把前者称做预期的战略，后者称做已实现的战略，战略事实上是一种从筹划向实现流动的成果完全实现了的意图被称做深思熟虑的战略，那些主线不也许实现的意图被称做空想战略筹划学派对两种战略都承认，但更注重深思熟虑的战略尚有第三种状况，我们称之为应急战略，就是没有明确筹划但实现了的战略模式空想战略在战略设计结束之后，通过一种单独的渠道消失，脱离深思熟虑的战略的渠道而深思熟虑的战略与应急的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略总之，两种筹划方式导向模式，这是一种动态的战略观点，它将整个战略当作是一种“行为流”的运动过程，如图：总体上，从筹划形式来看，绝对深思熟虑的战略是很少的；同样，绝对的应急战略也是很少的深思熟虑的战略觉得不需要学习，而应急战略则觉得不需要控制但实际当中的战略是这两种战略在某种限度上的融合：进行学习的同步也要进行控制；同步，战略必须在有一定方案的前提下形成。
因此可以说，应急战略未必就不好，而深思熟虑的战略未必就好高效的战略家要考虑眼前的状况并将两者结合起来，既有很高的预见能力，又有较好的对意外事件的反映能力·战略是一种定位(position)：即产业层次上看，是指拟定自己在市场中的位置，并以此对的配备资源，形成可持续的竞争优势战略的定位观觉得，一种事物与否属于战略，取决于它所处的时间和状况，今天的战术问题也许成为明天的战略问题·战略是一种观念(perspective)：即公司共同的盼望、结识和行为，是指战略体现了公司对客观世界固有的认知方式，体现了公司对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的见解，进而反映了公司战略决策者的价值观念因此，战略是主观而不是客观的产物当公司战略决策者的主观判断符合公司内外部环境的实际状况时所制定的战略就是对的的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，公司战略就是错误的 这个角度指出了战略观念通过个人的盼望和行为而形成共享，变成公司共同的盼望和行为明茨伯格觉得，把战略看做定位是从上向下看的战略，而把战略看做观念是从下往上看的战略战略作为定位，是向下看和向外看，向下看为了找到产品满足顾客的“X”标志，向外看是为了寻找外部市场。
战略作为观念，是向组织内部看，向战略家的头脑中看；也是向上看，来寻找公司的整体形象在观念不变的状况下变化定位很容易，但是在保持定位不变的状况下变化观念却非常困难2.迈克尔·波特的竞争战略观迈克尔·波特在《什么是战略》一文中，波特把战略分为三个层次，即“定位”(positioning)、“取舍”(trade-offs)、“配称”(fit)三步曲：第一是定位：战略就是发明一种独特、有利的定位，波及多种不同的运营活动所谓的竞争战略就是发明差别性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以发明一种独特的价值组合换言之，独特的价值定位就是竞争战略战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实行方式战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)第二是取舍：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情选择一种独特的定位并不能保证获得持久优势一种有价值的定位会引起她人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不也许持久当各个运营活动互不兼容时，就浮现了取舍的需要简而言之，取舍意味着如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些例如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增长成本并迟延泊机时间；也可以选择不提供餐饮服务，这必然会减少成本并缩短泊机时间但如果它要骑墙而两者兼顾，成果必然是效率减少第三是配称：战略，就是在公司的各项运营活动之间建立一种配称定位选择不仅决定公司应当开展哪些运营活动、如何设计各项活动，并且还决定各项活动之间如何关联竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)（或被称之为“价值链”）各项活动之间的配称可以大幅减少成本或者增长差别性此外，单项活动的竞争价值——或者有关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在将有竞争力的公司的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者核心资源都是极其错误的战略配称是发明竞争优势最核心的因素，它可以建立一种环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简朴一致性(simple consistency)。
第二层面的配称是各项活动之间的互相加强第三层面的配称已经超越了各项活动之间的互相加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久同步，尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，由于它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度总之，战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性固然，实际操作上，制定一种好的战略的第一步是要有一种对的的目的(right goal)根据近年来的研究发现，重要的目的就是有投资就要有回收(投资报酬率—ROI)，而不是市场占有率进一步，战略的目的是发明并维持竞争优势，即在行业中设立高绩效原则，以保证公司能赢得消费者并战胜最强的对手，从而保持竞争优势和获利性增长当一家公司实行了一项战略，而其她公司无法模仿或者由于成本太高而不能模仿时，这家公司就获得了竞争优势确切地说，只有当其她公司无法模仿它的战略时，一种组织才获得了竞争优势。
竞争对手模仿一家公司战略的速度决定了竞争优势的持续时间公司要有能力从产业中获利，就必须理解这个产业构造以及产业的获利限度战略要有原则和延续性，分散力量与折中是其大敌这意味着战略定位应当有一种十年或更长时间的持续期，而不仅仅是着眼于一种战略规划周期战略延续性并不意味着竞争是静止的公司必须持续地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界；与此同步，战略延续性使公司不断加强自己的独特性和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能，并加强公司的形象和辨认事实上，战略延续性会使一种组织的持续改善更见成效此外，波特指出：运营效益不等于战略获得卓越业绩是所有公司的首要目的，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目的的两个核心因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念两者的区别在于发挥作用的方式不同尽管运营活动是竞争优势的基本单位，但是整体优势或整体劣势就源自公司的所有运营活动，而不是某一项或某某些运营活动运营效益探讨的是如何在各单项活动或单项职能中实现卓越，而战略关怀的是如何将活动有机地组合起来并且，运营效益的范畴涉及任何不存在取舍的活动。
因此，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实行方式有别于竞争对手运营效益上的竞争导致生产率边界（productivity frontier）总是在不断地向外拓展，因而几乎没有公司可以始终凭借运营效益方面的优势立于不败之地运营效益替代战略的最后成果必然是竞争趋同（competitive convergence）和零和竞争(zero-sum competition)，竞争者之间互相残杀、两败俱伤，一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力3.罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿的战略图观常用的战略制定措施有：战略定位、资源基本理论（涉及核心竞争力流派）、颠覆性创新、蓝海战略、价值管理、核心业务利润、应急战略、共创经验、情境规划等除了这些战略性措施，尚有诸多运营改善的措施论，例如：全面质量管理、六西格玛、ISO、精益生产、时间驱动的作业成本法、流程再造和学习型组织等不管采用哪种措施，战略制定的成果就是形成公司的发展方向，形成公司区别于竞争对手的差别化的定位和产品及服务组合，获得持续性的竞争优势和杰出的财务绩效。
上述大多数战略制定措施只定义了“什么”，而没有指出“如何实现”，即只关注盼望输出的战略成果例如，客户价值定位的战略是要满足客户需求，在某个特定市场的竞争但这个价值定位描述没有指出如何去实现一份完整的战略应当既定义“什么”，也指出“如何做”也就是一种完整的战略应当涉及盼望达到的成果和驱动成果的因素公司战略必须以某种形式回答如下问题：·我们将瞄准哪些客户和市场？·让我们与众不同的价值主张是什么?·哪些核心流程协助我们获得竞争优势？·成功执行核心流程需要哪些人力资本？·技术上有助于战略实行的手段有哪些？·在组织构造上，有助于战略实行的因素有哪些？战略图通过一系列具有因果关系链接的战略目的，描述了组织为其利益有关者发明价值的方式和过程，提供了一种综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架这个因果关系链从公司的长期财务目的开始，然后连到客户忠诚度目的和公司的价值主张，在接下来是与核心流程有关的目的，最后是成功实行战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化·财务角度，满足股东（利益有关者）的盼望：组织的最后目的就是为股东（私营机构）和利益有关者（公共部门）发明长期价值·客户角度，提供满意的客户体验：组织的价值来源于满足客户的价值定位，例如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。
价值定位是战略的核心它从客户的视角描述了自己如何与其她公司不同，也为战略的其他部分定义了有关的环境·内部流程角度，实行战略性流程：内部流程发明并实现满足客。