2022年海底捞业务布局及竞争优势分析一、深耕二十八载，海底捞铸就中式餐饮龙头1」餐厅网络布局全球，中式餐饮龙头标杆海底捞主打火锅品类，1994年成立于四川简阳，历经多 年深耕发展，门店网络遍布全球，除中国市场以外，目前还覆 盖新加坡、韩国、美国、日本、加拿大、英国、越南、马来 西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地，是全球领先的中式餐饮品 牌公司依托“连住利益，锁住管理''的理念及模式全面激发 员工积极性，以优质的产品和极致的服务在行业中独树一帜， 赢得良好的市场口碑公司客流基础庞大，2021年服务人次 超3.78亿，截至2022年3月注册会员数超1亿，并荣登2020 年中国餐饮百强榜单第二名图表1 海底捞顾客数及会员数持续增长■海底捞顾客数量(亿人次)■海底捞会员数(亿)资料来源:公司公告,平安证券研究所(2021年会员数截至2022年3月)鸳是海底捞的发展历程可以主要分为以下五个阶段初始创业期(1994-1998) ： 1994年第一家海底捞在四川 简阳成立，而四川火锅市场竞争激烈，创始人张勇意识到仅凭 口味难以取胜，因此另辟蹊径，凭借优质的服务，在本地市场 积累了较好的口碑经营探索期(1999-2004) ： 1999年公司首次尝试省外扩 张至西安，通过师徒制和轮岗制培养人才，并在此后以直营模 式在郑州、北京、上海、天津等地开设门店。
精细化运营期(2005-2016)：公司异地扩张模式逐步成 熟，2005年开始成立分公司生产火锅底料，并陆续成立蜀海 供应链和微海咨询公司，布局餐饮产业链；重组内部管理结 构，创设教练组，并以自下而上的形式进行项目选定；进军国 际市场，门店扩张至新加坡、美国、韩国、日本等地；开拓 火锅外卖业务，探索多元化火锅消费场景加速扩张期（2017-2021年6月）：此时公司深耕火锅市 场多年，已在供应链、人才方面积累了一定的优势，并凭借 “极致服务”获得良好口碑，公司自2017年开始在一二线城市 采取门店加密策略，同时下沉三线及以下城市2018年9月 赴港上市，门店扩张进入加速期，截至2021年6月，海底捞 全球门店数达1597家调整期（2021年6月-至今）：国内局部疫情反复，全球 疫情仍未完全消退，餐饮客流量及消费远不及疫情前水平，叠 加前期公司整体门店扩张速度过快，单店盈利及翻台率被严重 稀释在此背景下，公司2021年11月宣布“啄木鸟计划”适时 收缩调整，永久关闭门店260家并令26家门店进入停业休整 状态、强化部分职能部门、调整组织架构恢复大区管理体系 等2022年3月，公司管理层变更，副首席执行官兼首席运 营官杨利娟调任首席执行官，并新任命两位首席运营官，强化 公司管理并确保变革调整措施的落实。
不硬管聂图表3 海底扮发展历程阶段时间事件初始创业期(1994-1998)1994 年海底捞首店在四川筒阳正式营业“经营探索期(1999-2004)1999 年门店首次向外扩张至陕西西安开启省外扩张,规范连锁直营2002 年门店扩张至河南郑州模式.进行师徒制、轮岗制等2004 年门店扩张至北京管理模式实践C2005 年成立成都分公司并生产火锅底料2006 年门店扩张至上海，2007 年获HACCP质■管理系统认证，精细化运营期(2005-2016)2008 年获得中国烹饪协会“中国名火锅.称号开始布局产业链，开拓外卖业2010 年推出自营火锅外送服务；创建海底捞大学务，重组内部管理结构,进军2011 年被国家工商行政管理总局认定为中国驶名商标；蜀海供应链成立：海外市场2012 年首次扩张至海外，在新加坡开设分店2013 年在美国开设首家分店2014 年在韩国开设首家分店；门店数量突破100家2015 年在日本及中国台湾分别开设首家分店；成立微海咨词公司加速扩张期(2017年・2021年 6月)2017 年2018 年在中国香港开设首家分店；服务超过1亿人次顾客，赴港上市，门店数■达466家；首家智意餐厅在北京正式营业；海底捞超级APP±上市募集资金,门店持续加速 扩张。
2021年6月全球门店数量达到1597家,除中国市场外门店覆盖新加坡、韩国、日本、美国、加 拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等的调整期(2021年6月.至今) 关停部分门店、调叁组织架 构、核心管理层变更”2021年11月宣布.啄木鸟计划“，永久关闭门店260家并令26家门店进入停业休整状态、强化部分职能部门, 调整组织架构恢复大区管理体系等公司管理层变更，副首席执行官兼首席运营官杨利娟女士调任首席执行官，并任命李瑜先生为大陆地区首席运营官、王金平先生为港澳台及海外地区首席运营官贡科来源:公司公告.公司官网.平安证券研究所1.2 股权结构集中稳定，激励计划绑定核心人才股权结构集中稳定，张勇为实际控制人海底捞的创始 人为张勇夫妇和施永宏夫妇，创始初期四人各持股25%随 着公司发展及战略调整，2007年施永宏夫妇将18%股份转让 给张勇，管理权集中于董事会主席及执行董事张勇，截至 2021年末，公司实际控制人张勇及其一致行动人直接和间接 持有公司64.81%的股份，股权结构高度集中，有利于公司实 施强力高效的管理及统筹决策实施股权激励计划，绑定核心人才公司于2021年5月 20日发布股权激励计划，向1500多名员工及顾问(包含区域 统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干)授予1.431亿股股份，向公司及其附属公司的17名董事及最高行政人员授予1590万股股份，合计约占发行股本的3.0% （截至公告日2021年5月20日）及经发行及配发扩大后的已 发行股本约2.9%,并设立相应归属条件（主要包括未来业绩 指标和对创新项目的贡献等方面）和长达10年的股份归属期, 有利于为中长期发展做好人才积淀。
图表4 海底捞前五大股东持股结构（藏至2021年报） 一张勇 施永宏.李海落；一：.一资料来源:公司公告.小为，平安证券研究所 三至 廿更是1.3 门店网络持续扩张,2015-2019年高速成长，2021年 开始调整门店持续加速扩张，2021年开始调整后门店增长显著放 缓海底捞的拓店逻辑主要为：1）在国内一二线城市实施门 店加密策略，在翻台率较高或者等位时间较长的餐厅周边增 加新店，减少等位时间，改善顾客体验2）积极渗透下沉市 场，三线及以下城市门店数量由2015年的18家增长至2021 年的559家，占全部门店数量比例从12.33%上升至38.74%O 3）海外扩张方面，海底捞在拥有大型华人社区的国家和城市 开发拥有增长潜力的新市场，通过菜品研发和定制化锅底，推 出符合当地人口味的菜单，在海外市场推广火锅饮食文化 公司门店净增数自2016年以来呈加速态势，尤其是疫情期间 逆势扩张，2020年全年新开门店544家，关店14家，门店净 增530家但在疫情常态化下，餐饮客流量及消费仍未恢复至 疫情前水平，门店扩张速度过快叠加国内局部地区疫情反复, 单店盈利及翻台率被严重稀释，在此背景下，公司2021年11 月宣布“啄木鸟计划”适时收缩调整，门店净增速显著放缓。
餐厅网络扩张支持营收持续向上，但2021年利润受关店 减值严重拖累2015-2019年公司处于高速成长期，期间营收 CAGR达46.6%,归母净利润CAGR达71.2%2020年以来 虽受新冠肺炎疫情影响，但门店数高增为营收提供支持， 2021年营收达411.12亿,同比+43.7%,反复的疫情叠加门店 快速扩张导致客流及翻台率明显下滑，人工、房租等刚性成 本致利润空间受到挤压，公司2020年归母净利润仅为3.09亿, 归母净利率达1.1%,较上年同期下降7.7pct,而2021年关停 门店及业绩下滑等产生的长期资产一次性损失及管理层审慎态 度计提的减值损失合计36.54亿元，严重拖累公司利润图表6 海底捞门店数■及增速资料来源:公司公告,平安证券研究所英元项萱是海底捞餐厅经营贡献主要收入，火锅餐厅经营以外的业 务占比小根据2021年财报口径，公司近96%的收入来源于 火锅餐厅的经营，外卖业务、调味品及食材销售营收占比均 为1.7%左右公司自2019年以来探索新业务经营其他餐厅， 但收入占比较小，2021年仅占0.5%进一步拆分海底捞餐厅 经营收入：目前二线城市占比最高，三线及以下城市收入受门 店数带动增速最快。
公司2021年一线/二线/三线及以下城市/ 中国大陆以外地区业务收入分别为77.28/149.04/142.30/27.22 亿元，同比增长30.3%/32.2%/74.8%/22.3%,占总收入比重为 19.52%/37.65%/35.95%/6.88%,二线城市收入占比最高，2015-2021年各地区收入CAGR分别为22.24%/31.52%/89.21 %/46.34%,三线及以下城市地区收入受 门店数带动增速最快二、海底捞极致服务占领客户心智,“连住利益，锁住管 理”打造强大组织海底捞通过极致的服务形成独特的品牌印象并占领客户 心智，在竞争激烈的火锅市场上突出重围而服务的背后，是 以“连住利益，锁住管理”的管理模式打造出的强大管理组织, 激发每个员工的积极性二十多年经营积累而来的品牌印象 深入人心，独特管理模式解决了餐饮这一劳动密集型行业长期 存在的人员管理痛点，这两点是海底捞过去成功的基石，也 在海底捞内部形成一种自下而上的企业文化2.1 以“极致的服务”占领客户心智，形成独特品牌印象海底捞在竞争中另辟蹊径，以极致的服务突出重围国 内餐饮竞争激烈，口味多样化，而火锅半自助式的食用方式使 其口味受厨师影响小，尤其是在川式火锅麻辣刺激下，消费 者往往难以明显感受到不同店铺口味的明显差异，所以在地点、 价格、环境差异性不大的情况下，服务好坏是顾客区分火锅 好坏的重要因素之一。
因此海底捞选择以“极致的服务”这一差 异化的切入点，在四川简阳四知街火锅城的厮杀中形成雏形 在后来的发展中，海底捞也没有选择四川、重庆这些火锅市 场竞争最为激烈的城市，而是在西安，郑州等地，针对北方市 场服务相对南方较弱这一特点突出自身优势，同时改良火锅 口味，使其接受程度更广服务逐渐成为海底捞的名片，给顾 客留下深刻印象海底捞为顾客提供全方位细致周到的服务：1）等位期间: 在就餐等位区均配备免费的桌游、水果、小吃和茶或饮料，亦 于等候区提供免费美甲及擦鞋等服务；2）个体差异化服务： 在客人就座时留意其个性化需求，提供差异化并细致入微的服 务，包括但不限于为怀抱婴儿的顾客提供婴儿床服务，为长 发客人提供发带及为配戴眼镜的顾客提供眼镜布等；3）用餐期 间服务：发放围裙及套，提供现场捞面和京剧表演等 极致的服务使得海底捞在顾客心中留下深刻印象，形成自己的 独特“名片”图表31海底捞人均薪资高于同行（单位：万元）资料来源:各公司公告,国家十局,平安证券研究所服务在门店考核中占比高，从源头把控服务顾客的个 体性使其对吃火锅的要求不尽相同，顾客满意也不可能完全用 标准化的流程和制度所达到，因此海底捞选择从源头把控服 务品质，即公司不过度量化KPI指标，而是以考核顾客满意 度、员工努力程度为主。
海底捞认为客户的满意会带来翻台 率的提升，在公司相对稳定及标准化的成本结构下，自然会带 来强劲的财务表现与时俱进，运用科技创新提升服务及顾客体验除了通 过人员服务，海底捞也一直致力于用科技优化顾客用餐体验， 公司是中国首批引入平板电脑的餐厅之一，使下单更。