企业战略管理复习提纲单项选择〔2’*5〕，多项选择题〔3’*5〕，简答题〔10’*3〕，论述题〔20’*1〕，材料题〔25’*1〕第一章战略管理导论ü 战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动ü 战略的特点〔5P理论〕：战略是一种方案〔Plan〕〔方案学派〕战略是一种模式〔Pattern〕〔学习学派〕战略是一种定位〔Position〕〔定位学派〕战略是一种愿景/期望〔Perspective〕〔企业家学派〕战略是一种计策〔Ploy〕〔权力学派〕ü 战略管理："企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反应来调整、制定新战略的过程〞企业战略管理过程模型ü 有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势ü 有效的战略管理：坚决的承诺，科学的决策，迅速的行动ü 竞争优势〔petitive advantage〕：是指一个企业在向消费者提供具有*种价值的产品或效劳的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力ü 利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主*权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式〔I/O〕战略思维模式：资源根底模式〔RBV〕第二章外部环境分析2.1 外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST模型〔详细看PPT〕2.3 行业环境分析：五力模型(详细看PPT)ü 战略群：是指*一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业〔可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯〕同一个战略群中的企业在许多方面彼此一样，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的效劳和技术支持同一战略群内的竞争更直接和剧烈；其次是相近的战略群之间的竞争战略群的形成和竞争是行业竞争构造稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力第三章内部环境分析内部环境分析过程ü 内部环境分析的挑战： 复杂性： 不确定性： 利益冲突性：ü 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域重点包括：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性有形资源财务资源企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况组织资源企业组织构造、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力构造无形资源技术资源企业的专利、商标、和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供给商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉ü 核心竞争力〔Core petence〕，也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。
根本标准：-有价值的 -稀缺的-难以模仿的 -无法替代的ü 价值链：说明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程 企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样 价值：顾客愿意为其买单 本质：尽量以最少的本钱创造更多的价值在企业的价值链上终究哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：1. 取决于企业所在的行业对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化装品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动2. 取决于企业的目标市场例如，同样是在化装品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对兴旺地区来说则作用有限3. 取决于企业的商业模式例如同样是化装品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样ü 外包：指从外部供给商那里购置的一种可创造价值的效劳好处：• 改善经营集中度通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。
• 到达世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力到达世界级水准• 分担风险使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化• 为其他目的释放资源将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源专业公司一般能够提供更有效率的效劳弊端：难以控制、风险SWOT模型内部因素外部因素内部优势Strength内部劣势Weakness外部时机Opportunity SO战略发挥优势利用时机 WO战略利用时机克制劣势外部威胁Treat ST战略发挥优势防止威胁 WT战略克制劣势防止威胁第四章企业愿景、宗旨和目标ü 愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过根本战略的实现最终到达什么样的目标ü 宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式ü 企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望到达的阶段性结果 企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述具体的目标也许就是战略的一个组成局部 即使企业不需要调整意图和宗旨,则制定战略目标也就成为战略制定的起点ü 企业愿景的作用：1. 促进与企业内外利益团体的沟通。
2. 赢得企业内外利益团体的认同和理解3. 寻求企业内外利益团体的监视和约束ü 宗旨陈述的作用：对外：针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监视、约束等对内：针对企业内部,宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据ü 宗旨陈述的主要内容： 企业的经营目的 企业的经营*围业务经营*围：例如啤酒、医药、家电市场经营*围：例如国内、国际 企业的经营方式：多元化或单一行业 需要建立和强化竞争优势的领域 企业对利益相关者的承诺ü 目标体系的构造 内容构造〔1〕规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；〔2〕财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；〔3〕创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；〔4〕与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区奉献等等 层次构造在一个高度多元化开展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率；企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。
时间构造长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标，它通常是企业根本性的、全局性的战略目标中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标第五章业务层战略ü 业务层战略〔business-level strategy〕：也叫"经营级战略〞，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动ü 业务层战略的特点： 业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务〔经营级战略〕 业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争〔竞争战略〕 业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的根本战略只有两种：一是在全行业中占据本钱领先的位置二是在全行业中占据差异化取胜的位置基于此，迈克尔·波特提出的根本竞争战略也被称为定位战略〔Positional Strategy〕ü 本钱领先战略〔Cost Leadership Strategy〕：也称为低本钱战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的本钱提供具有*种特性的产品或者效劳〔这种特性是被消费者所承受的〕在建立本钱优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着以下两种根本思路上进展战略思考：〔1〕在认真分析顾客需求的根底上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该局部产品性能或质量〔必须到达当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求〕，降低产品和效劳的本钱，提高相对的本钱竞争力〔2〕在遵守现有产品或者效劳质量要求的前提下，分析现有产品或者效劳的本钱构造，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对本钱竞争力ü 建立本钱优势的主要领域1. 高效率、大规模和低本钱的生产和物流的设施和设备2. 将营销、研发、效劳的本钱降低到最低水平3. 严格控制采购本钱4. 严格控制生产运营和行政开支ü 本钱领先战略的风险：• 采用本钱领先战略的企业可能会无视顾客需求；• 技术进步有可能使导致本钱领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的本钱优势；• 采用本钱领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则解决方法：〔1〕保持顾客导向〔2〕保持创新能力ü 差异取胜战略〔High Differentiation Strategy〕：也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者效劳〔基于可承受的本钱〕。
在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着以下两种根本思路进展战略思考：〔1〕在认真分析顾客需求的根底上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者效劳的价格，提高相对的差异化竞争力〔2〕在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者效劳在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力ü 建立差异化优势的主要领域1. 市场和消费者研究2. 创造新的营销概念3. 全面质量管理4. 产品/效劳的研究开发5. 充分发挥人才作用的管理体制ü 差异化战略的风险：• 顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/效劳定价太高• 顾客认为企业所创造的"差异〞不重要或者不再是重要的• 采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者效劳• 采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难ü 聚焦战略〔Focus Strategy〕：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或效劳，以满足*一特。