供应链绩效评价案例分析目录1理论基本 11.1供应链绩效评价概述 11.2供应链绩效评价指标的特点 21.3供应链绩效评价应遵循的原则 21.4本案例采用的指标体系 32案例背景简介与分析 32.1麦当劳公司简介 32.2麦当劳供应链简介 32.3麦当劳供应链面临的挑战 42.4 案例问题分析 43.麦当劳供应链绩效分析 53.1交付绩效(Delivery Performance) 53.2供应链反映能力(Responsiveness) 63.3资产与库存 73.3.1资产周转次数 73.3.2库存周转率 73.3.3库存期 83.4成本指标 93.4.1利润 93.4.2成本 103.4.3员工增值生产率 104.麦当劳供应链需要改善的问题 114.1订货量的控制问题 114.2鸡肉和鸡蛋的质量保障问题 114.3食品健康问题 125．结语 121理论基本1.1供应链绩效评价概述供应链绩效评价是指环绕供应链的目的，对供应链整体、各环节(特别是核心公司运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运营绩效、供应链节点公司、供应链上的节点公司之间的合伙关系所做出的评价。
1.2供应链绩效评价指标的特点供应链绩效评价指标涉及财务方面指标，客户方面指标，内部业务方面指标，创新与学习方面指标 根据供应链管理运营机制的基本特性和目的，供应链绩效评价指标应当可以恰本地反映供应链整体运营状态以及上下节点公司之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营状况评价供应链的指标，不仅要评价节点公司的运营绩效，并且要考虑该节点公司的运营绩效对其她节点公司或整个供应链的影响单个公司绩效评价指标重要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标1.3供应链绩效评价应遵循的原则1) 突出重点，要对核心绩效指标进行重点分析2) 采用反映供应链业务流程的绩效指标体系3) 采用能反映整个供应链的运转状况，而不是仅仅反映单个节点公司的运营状况4) 应尽量采用实时分析与评价的措施要把绩效度量范畴扩大到能反映供应链实时运作的信息上去，由于这比做事后分析要有价值得多5) 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及顾客之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的有关公司1.4本案例采用的指标体系2案例背景简介与分析2.1麦当劳公司简介McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大概拥有三万间分店，重要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。
麦当劳餐厅遍及在全世界六大洲百余个国家在诸多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式2.2麦当劳供应链简介据案例，麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司 - 专营商 - 供应商 模式麦当劳的采购，物流有如下特点在采购方面，麦当劳有如下特点：1) 独特而专业的设施2) 握手合同，信任3) 长期双赢的合伙关系，风险共担4) 严格的产品和服务规范5) 强注重质量，产品规格和环境审计6) 分散的供应商构造，区域整合的跨国供应商7) 分销商是餐厅批发商 在物流方面，麦当劳有如下特点：1) 平均每个餐厅有 100个销售项目 2) 平均每个仓库有 400的SKU（集线器：高达1,500） 3) 每个配送中心有200个餐厅，全球平均180个4) 送货频率是每周三次，在都市地区更高 5) 每条路线有2-3个半途站 6) 采用第三方物流 7) 通过货运代理集运 8) 与供应链保持长期合伙关系，实行风险共担 9) 高品质聚焦（涉及冷链，HACCP认证，速效项目）2.3麦当劳供应链面临的挑战麦当劳供应链面临如下挑战:1) 更强地关注新鲜度和质量2) 持续进行产品创新3) 基于促销的强势客户需求波动4) 订单-存货管理 5) 餐厅 - 直流 - 供应商-原料供应商6) 牛鞭效应7) 同形装配8) 变革管理中的分散构造2.4 案例问题分析我们将通过研究和整顿对麦当劳的供应链状况进行分析，得出麦当劳供应链状况（“一站式购物”），从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。
3.麦当劳供应链绩效分析一般觉得交付、反映能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面由于我们采用如下指标进行分析3.1交付绩效(Delivery Performance)1) 服务水平麦当劳“麦乐送”服务的启动是麦当劳对老式餐厅经营模式的延伸，旨在为消费者提供更为便捷的就餐体验，令消费者无论在家还是在办公场合都能随时享用到与麦当劳餐厅内同样高品质的食品2) 订单履行率(Order fill rate)订单履行率：订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数，可以表述为50%的订单在估计的时间交付，或者所订购产品的80%的货品在估计时间内交付等该比率越高，表白对市场的供应越充足，但也许导致过高的库存持有成本麦当劳于，在全国范畴主力推广24小时送餐服务麦乐送麦乐送”高度集约及无缝连接的服务系统可以追踪每一份订单的进程，掌握从接到消费者的订餐直至食品送达消费者手中的每一步状况这些物流系统的支持为‘麦乐送'服务提供了强有力的保障，使麦当劳做到了24小时全天候送餐，虽然在营业高峰时段也能实现30分钟内送达的承诺麦当劳的订单履行率也因此得到了承认3) 准时交货率(On time delivery)准时交货率是指下层供应商在一定期间内准时交货的次数占其总交货次数的比例。
分析麦当劳与供应商之间的状况，麦当劳将采购清单给供应商，剩余下的所有储藏运送等工作就不用再考虑供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点新闻必须完毕送货，准点率在98％以上才算符合服务质量规定，由于麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承当麦当劳缺货也是不容许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间规定在60秒之内完毕麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完毕，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会因此麦当劳对客户的准时交货率可是几近百分之一百4) 预测精确性：1955年4月15日，当Ray Kroc开张她的第一种麦当劳餐厅的时候，一种汉堡包只卖15美分，一份果汁汽水10美分第一天她一共卖了316.12美元1958年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡今天，麦当劳在全球118个国家有超过31000个餐厅，每天就餐人数超过5800万人然而过去的几十年里某些声音也始终随着麦当劳的成长：如“油炸食品令人上瘾”等等而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐渐涉及更复杂更健康的口味规定，和这些新口味有关的销售收入正在成逐渐上升趋势。
在这种状况下，预测的精确性显得尤为重要麦当劳的运营研究团队使用JMP专业分析软件获取历史数据，建立记录模型，预测将来的趋势并且使用JMP作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台运营研究重要涉及三个方面：预测模型(重要用来预测将来的运营状况，测试也许的运营设计，保证得到最符合将来实际的模型)，迅速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析，来研究如何提高顾客体验)，以及预测分析( 获取历史数据和目前数据，根据预测模型来预测将来)事实证明，麦当劳的运营团队比较成功的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势，提高了麦当劳的餐厅运营绩效3.2供应链反映能力(Responsiveness)供应链的反映能力是指供应链完毕的任务能力：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务 供应链具有以上能力越高，其反映能力也越高然而反映能力的提高也必须付出成本增长的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增长而成本增长，获利水平就要下降因此，每一种提高反映能力的战略都会付出额外的成本，从而减少获利水平 麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完毕的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。
麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”虽然大部分事情都由供应商完毕，但麦当劳对供应商的影响和渗入却赛过公司自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和规定，供应商的每个生产和运送环节都一丝不苟地按照麦当劳的规定完毕，分毫不差麦当劳与其全球供应商合伙伙伴的良好关系使其所在的供应链的反映能力很强，可以较好的应对需求的变动3.3资产与库存3.3.1资产周转次数也叫做资产周转率资产周转率（Total Asset Turnover）是衡量公司资产管理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位表白总资产在1年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入在营业收入利润率不变的状况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多 总资产周转率的影响因素是营业收入和总资产数量，其中，流动资产和非流动资产的周转状况会影响总资产的周转率因此需要提高流动资产和非流动资产的周转，增长营业收入积极提高麦当劳的食品质量，营养和就业事实和实行新的厨房作业系统， 以加强运营效率和更大的支持菜单的多样性将消费者的选择和价值的愿望融入本地有关的功能菜单， 开展促销活动等方式增长营业收入。
3.3.2库存周转率库存周转率对于公司的库存管理来说具有非常重要的意义例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环不久也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高因此，周转的速度代表了公司利益的测定值，被称为“库存周转率”对于库存周转率，没有绝对的评价原则，一般是同行业互相比较，或与公司内部的其她期间相比拟分析库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容 麦当劳公司减少库存水平，减少存储传播，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，并且可以调节菜单价格，成本控制和大量的财产持有，使其有能力有效地管理成本上升的通货膨胀3.3.3库存期库存期是指在一定范畴内，库存物品从入库到出库的平均时间库存周期就是俗称lead time 其涵义是指采购单发出后, 需要多少的前置时间才干拿到货，这样就可以做简朴的出货排程应用， 也可以计算安全库存和最佳采购补货的时间麦当劳公司应当尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立合伙伙伴关系，将原材料的库存由供应商管理 采用供应商管理库存（VMI）对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，此类材料占香波材料的80％，她们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是实行VMI的核心一方面双方一起拟定供应商订单业务解决过程所需要的信息和库存控制参数；另一方面变化订单解决方式，建立基于原则的托付订单解决模式；最后把订货交货和票据解决各个业务解决功能集成在供应商一边 对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的措施来管理此类材料大概占所有材料的15％对此类材料，不能只采用老式的库存措施，由于对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的规定更高如果供应时间长，则规定工厂备有很大的安全库存只有通过压缩时间的措施，才干保持材料的及时供应。