第六章 领 导 6.1 领导与领导理论6.2 激励理论【主要内容】 【学习重点、难点】Ø 领导者权力来源及其分类；Ø 领导理论；Ø 激励理论重点：难点：Ø 领导、激励理论在实践中的灵活应用 6.1 领导概述与领导理论6.1.1 领导的内涵6.1.2 领导理论 “要么领导，要么服从，别无它途 6.1.1 领导内涵一、领导的概念名词的领导:领导者包括居于领导职位的人和并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人动词的领导： 领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程 可以从以下几个方面理解领导的含义1、领导是一种活动过程；领导者影响力被领导者2、领导者本质：被追随者的追随和服从；3、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；4、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 权力的概念 权力是改变他人的行为的能力，使他人或群体做出他们本来不会做出的行为的能力 权力与威信结合便是权威，领导者有权威能促使下属自愿接受命令与影响，主动实施命令或改变行为。
影响力是指人们在相互交往中，引起或改变他人心理与行为活动的能力权力影响力和非权力影响力） 二、领导者权力的来源 领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源领导者的影响力主要来自两个方面： 一是职位权力 即领导者所处职位所赋予其的法定权力任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力，例如惩罚权、奖赏权等对这种权力，下级是不得不服从的，即这种权力带有很大的强制性 正因如此，它所产生的服从往往具有表面性、暂时性的特点 二是个人权力(非职位权力)这种权力与领导者所处的职位无关，是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的例，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系;领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性，但它对人的影响是发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者 作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以达到更好地实现领导的目的只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
作为一名领导者，应当注意在组织中树立自己的个人权力，树立自己在组织中的良好形象，这样才能更好地领导组织完成任务职位权力与个人权力有机结合 2、领导者权力的分类 从权力的构成基础来看，可以将领导者的权力分为五类： ⑴惩罚权也称强制权它来自下级的恐惧感，即下级认识到领导者有能力惩罚他、使他痛苦，使他的需求得不到满足 ⑵奖赏权它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或使他的某些需求得到满足当然，这种需求或奖赏可能是物质上的，也可能是精神上的 ⑶法定权也称合法权或指挥权它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响⑷模范权也称信任权它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他⑸专长权它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目标 领导者要对以上几种权力综合考虑，权衡使用任何一种权力的过度使用都会对组织的工作造成损害，进而影响领导者工作的效果 权力惩罚权奖赏权法定权模范权专长权领导者职位职位职位个人个人下属恐惧欲望习惯观念信任尊敬领导者对下属权力运用 领导的权限 1、法定权力 （1）决策权 （2）组织权 （3）指挥权 （4）人事权 （5）奖惩权 2、自身影响力 （1）品德 （2）学识 （3）能力 （4）情感 三、领导与管理的异同 区别： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
管理者并不都是领导者 联系：¨ 管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程¨ ¨ 对于组织发展来说二者缺一不可¨ 管理与领导经常是互相结合的¨ 管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果 案例：三个石匠的故事有人问三个石匠他们正在干什么第一个回答：“我在混口饭吃第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在为这个城市增添美丽的风景 从上面案例中的三个人的回答，我们可以作出这样的结论：第一个人是工人，第二个人是管理者，第三个人是领导者并不是所有的管理者都是领导者 四、 领导的作用 （1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用 克劳塞维茨《战争论》中的名言战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利 五、领导风格类型分类标准分类标准类型类型权力运用方式权力运用方式集权式领导集权式领导分权式领导分权式领导创新方式创新方式魅力型领导魅力型领导变革型领导变革型领导思维方式思维方式事务形领导事务形领导战略型领导战略型领导 6.1.2 领导理论勒温的领导方式理论领导行为四分图管理方格理论领导权变理论领导生命周期理论 通过研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，心理学家勒温指出了三种典型的领导方式，即专制方式、民主方式、放任方式。
1）专制方式专制方式是指领导者依靠权力和强制命令让下属服从这一领导方式具有如下特点：独断专行；主要依靠行政命令、训斥和惩罚让下属服从；领导事先安排一切工作程序与方法，下属只能照办；领导者很少参与群体的社会活动，与下属保持一定的心理距离1、勒温的领导方式理论 （2）民主方式 民主方式是指领导者用鼓励和协商的方式指挥下属这一领导方式具有以下特征： 组织的决策是在领导者的鼓励与协调下经由集体讨论确定的，是领导者与下属共同智慧的结晶； 安排工作时考虑员工的兴趣与爱好，员工各尽所能，分工合作； 每个人有相当大的工作自由、较多的工作选择权，有自由发挥、自主创新的空间，而不由领导者安排好一切； 领导者主要用个人权力与威信来使下属服从，而不是依靠职位权力与强迫命令谈话时一般使用商量、询问与请求的语气，命令式口气仅占5%； 领导者积极参加群体活动，与下属无心理上的距离 （3）放任方式 这种工作方式的主要特点是任凭下属根据自己的安排来完成工作任务，权力完全给与个人 专制型的领导虽然经过严格管理达到了工作目标，但组织成员的责任感较弱； 民主型的领导工作效率高，不但能完成工作目标，而且组织成员间关系融洽，组织成员工作积极主动，富有创新精神。
放任型领导工作效率不高，难以完成工作任务 我们认为，应当提倡民主的领导作风，充分调动员工的工作积极性、主动性，营造良好的组织文化环境，有利于在员工发展的同时实现组织目标 2、领导行为四分图 美国俄亥俄州立大学商业研究所于1945年开始了领导行为的研究，取得了一系列的成果他们将领导行为归纳为二个方面，即建立制度与关心下属领导行为可以是这两个方面的任意组合，而不同的组合代表了不同的领导行为建立制度是指领导者通过制度明确他与组织群体的关系，建立明确的组织形式、意见交流渠道和工作程序关心下属是指建立领导者与下属之间的友谊、尊重、关心与信任，建立良好的人际关系 高关心人低关心制度低关心人高关心制度高关心人高关心制度低关心人低关心制度制度维度关系维度高低高领导行为四分图 （1）低关心，低制度行为，是不负责的管理行为 （2）低关心，高制度行为，属于强制管理的行为 （3）高关心，低制度行为，属于亲情管理行为4）高关心，高制度行为，是理想的领导行为然而，由于领导精力与其它方面的限制，做到这种模式比较困难 一般情况下，作为一名领导者，应当在制度与关心之间寻找平衡，达到一种比较理想的境界。
四种不同的领导行为 美国管理学家布莱克和穆顿于1964年提出了著名的“管理方格图”理论，图中横坐标与纵坐标分别表示领导者对生产和对人的关心程度，将这两种度量分为9等分，共形成81个方格每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素，以不同程度相结合而形成的一种领导方式布莱克和莫顿给出了5种比较典型的领导方式具体如下： 3、领导方格理论 1.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高领导方格理论乡村俱乐部型贫乏型中间型任务型团队型 1.1方式：贫乏的领导方式 用最少的努力来关心生产与员工，实际上等于放弃领导，无疑会导致领导失败1.9方式：俱乐部式的领导方式 对员工特别关心，而对生产很少关心这种管理方式营造了和谐的人际关系，但对组织任务的完成会有影响，特别是人际关系一旦受到损害时情况更是如此 5.5方式：中间式领导方式 对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡这种领导方式类似于中国传统文化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代 5种典型的领导方式 9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。
长期下去，这种领导方式会导致员工情绪低落，难以实现组织的发展9.9方式：团队式领导方式 对人及生产的关心都达到了最高点组织内部关系和谐，士气旺盛，职工利益和组织目标都得到了最大化，是最理想的领导方式 布莱克和莫顿总结了许多情况之后指出，具体实施的领导方式要根据实际工作效果确定，最有效的领导形式并不是一成不变的 5种典型的领导方式 领导权变理论把领导方式研究的焦点转向了领导者所处的环境，认为：Ø不存在最好的领导方式，任何领导形式均可能有效，关键是看其所处的环境与领导方式是否适应ØS=f（L,F,E） S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境 4、领导权变理论 影响领导方式有效性的主要环境的三个因素：（1）上下级的关系 领导者对下属关心、信任和尊重的程度一般领导者与下级的关系越融洽，领导环境越好评价为好和差2）职位权力 领导者运用权力施加影响的程度领导者的职位权力越大，领导环境越好评价为强和弱3）任务结构 工作任务的规范化和程序化程度任务越明确，下属的责任心越强，领导环境越好评价为明确（高）和不明确（低）。
菲德勒研究两种领导风格：关系导向和任务导向 他以一种被称为“你最不喜欢的同事”(LPC)的问卷来反映和测试领导者的领导风格 一个领导者如对其最不喜欢的同事能给予好的评价，即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人之间关系友好，是关系导向型（高LPC型）的领导 如果对其最不喜欢的同事评价很低，则被认为是惯于命令和控制，不是关心人而更多的是任务导向型（低LPC型）的领导领导风格与领导方式 LPC问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 绩效好差ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向有利的中等的不利的类型领导-下级关系任务结构职位权力菲德勒的权变模型 菲德勒情境领导模型图任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利 情境特征87654321 情境类型弱强弱强弱强弱强 职位权力不明确明确不明确明确 任务结构差好上下级关系低高LPC 菲德勒模型的结论（1）领导情境决定了领导的方式。
菲德勒将三种情境因素组合成8种情况三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境(情境1，2，3)；三种条件都不具备，是不利的领导情境(情境8) 在对领导者非常有利和十分不利两种情境下，采用“任务导向型”的领导方式效果较好；对处于中间状态的情境，则采用“关系导向型”的领导方式比较有效 菲德勒模型的结论（2）并不存在着一种绝对的最好的领导形态 企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者3）提高领导者有效性的两条途径 菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的 提高领导者的有效性实际上只有两条途径：Ø 你可以替换领导者以适应环境Ø 改变情境以适应领导者 美国学者赫塞和布兰查德在分析了领导行为四分图的基础上，加入了被领导者的成熟度因素，提出了领导生命周期理论这一理论的基本出发点是有效的领导者所采取的领导形态与被领导者的成熟度有关 5、领导生命周期理论 -“成熟度”:•指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，–工作成熟度:•指一个人的知识和技能，–心理成熟度:•指一个人做事的意愿和动机下属的成熟程度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
领导者的风格应当适应其下属的成熟度 成熟度分为四个等级:不成熟 稍成熟 较成熟 成熟¨随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式： 命令式 说服式 参与式 授权式 领导生命周期图高 关系行为 低低 工作行为 高 成熟 不成熟M4M3M2M1高 下属的成熟程度 低低工作低关系授权式低工作高关系高工作高关系高工作低关系参与式说服式命令式 领导的生命周期理论可类比于家长对子女在不同的成长期所采取的不同方式：1．当人处在学龄前时，一切都需父母照顾与安排，此时父母的行为基本上是一种任务导向的行为，是高工作、低关系（命令型）2．当孩子长大进入小学和初中时，父母除安排照顾外，还必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为的分量，即采取高工作、高关系（说服型）3．当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求自立，开始对自己的行为负责了，此时父母已不必对他们过多地安排照顾或者干预，应采取低工作、高关系（参与型）。
4．当孩子成人走向社会，结婚组成新的家庭后，父母即开始采取低工作、低关系的行为（授权型） 案例分析：哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作 三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见然而，他并不能保证这样做不会引起风波而事情有所改变他说他正在考虑这些问题 讨 论： 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 6.2 激励及激励理论6.2.1 激励6.2.2 激励理论 思考： 为什么“有钱不能使鬼推磨” 俗话说，“有钱能使鬼推磨”但现实情况是，很多公司的管理骨干和高级技术人才，尽管待遇不菲，还是离开了公司。
金钱是有价，但有价值的绝不仅仅是金钱 6.2.1 激励1、激励概念 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程Motivation as the willingness to exert high levels of effort to reach organizational goals.(S. P. Robbins)激励本质：认识和理解人性，影响和塑造人性的过程激励目的：实现个人需要和组织需要的协调统一； 影响和引导组织成员的动机； 为组织成员提供行动条件 人性假设理论¨经济人¨社会人¨自我实现人¨复杂人 “自我实现人”假设Ø人都是勤奋的Ø人们在执行任务中能够自我指导和自我控制Ø人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责Ø大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性Ø把达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬美国心理学家Maslow 在《动机与人格》一书中，提出了“自我实现人”假设 “复杂人”假设Ø人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现Ø人的需要会随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变 2、激励的要素：激励主体：施加激励的组织和个人激励客体：激励对象目 标：激励主体期望激励客体的行为所实现的结果。
激励手段：能导致激励客体去进行工作的东西，反映人的欲望激励环境：激励过程所处的环境因素，会影响激励的效果 6.2.2 激励理论 l激励需要理论 l激励过程理论 需要层次理论双因素理论公平理论期望理论强化理论 1、基本内容 需要层次论是美国心理学家马斯洛提出来的，该理论的内容包括三个要点：（1）人类的需要分为五个层级 生理、安全、社交、尊重和自我实现（2）五种需要存在递进关系 低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要才能占据主导地位 某一时间人有多种需要，有主次之分需要层次论 （3）人们的需要结构不同 由于各人动机结构发展的状况不同，这五种需要对于每一个人的优势位置也就不同任何一种需要都不会因为高层次的需要获得满足而消失，只是对行为的影响力会减轻而已 此外，当一个人的高层次需要低层次需要都能满足时，他往往追求高层次需要，因为高层次需要能给人们更深刻的幸福感和满足感但是如果满足了高层次需要，低层次需要却得不到满足，有些人就可能牺牲高层次需要而去谋取低层次需要，还有些人可能为了实现高层次需要而舍弃低层次需要。
总之，不同人以及同一人在不同情况下的需要结构是不同的 Maslow's Hierarchy of Needs Maslow's Hierarchy of Needs 评价：–从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势–管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性 （二）双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格根据他在匹兹堡地区对200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出来的 1、理论基础 赫茨伯格认为满意”的对立面应当是“没有满意”，“不满意”的对立面应当是“没有不满意”； 2、双因素使职工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的（激励因素）； 使职工感到不满的因素，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素） 双因素理论 3、作用 保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪它就像卫生保健一样，只能预防疾病，而不能提高健康水平 激励因素能产生使职工满意的积极效果，才能激励职工的工作热情。
4、注意： 激励因素与保健因素也有若干重叠现象例如赏识属于激励因素，基本上起积极作用，但当没有受到赏识时，又可起消极作用，也会引起不满意工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果 成就晋升成长工资工作条件等等激励因素保健因素极满意中性极不满意双因素理论 双因素论的贡献–采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足–满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的–要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性 案例分析： 认识一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。
老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢? 试运用所学过的管理理论解释它 弗鲁姆：期望—效价理论 1964年，美国行为科学家弗罗姆在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了期望理论¨激励（M）=效价（V）×期望值（E）–效价：个人对取得某一结果的偏爱程度；–期望值：一个人对自己能够顺利完成某项工作可能性大小的判断；–M——激发力量指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；–只有当效价和期望概率>0时，激励才会发生 为什么员工缺乏工作动机?¨努力--绩效的关系弱¨绩效--奖励的关系弱¨奖励--个人目标的关系弱 公平理论 该理论是美国学者亚当斯于20世纪60年代首先提出来的 –基本假设：激励是以人们寻求工作所得报酬得社会公平为基础的–工作报酬：包括内在报酬与外在报酬–O/Ia = O/Ib 公平–O/Ia < O/Ib 不公平（报酬过低）–O/Ia > O/Ib 不公平（报酬过高） 案例分析： 我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。
一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励力： 效价——销售员可能的反应是： A．“天哪!一套住房!这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取”； B．“住房?我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没什么吸引力!” 期望值—他可能的反映是： A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的 B．“1000万元?简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢!” A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力!” B．“经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力! ’ ” 在例子中可以很明显地看到，效价和期望值越高(在所有的A情况下)，则对人的激励力越强；而反之(在所有的B情况下)，对人的激励力则越弱从中至少可以得到以下两点启示： （1）要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。
（2）要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心；当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义 斯金纳：强化理论¨人的行为是其所受剌激的函数¨正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强¨负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 David Maclelland：成就需要论（1）权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威2）关系需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 麦克利兰的成就需要论的主要观点：①不同的人对权力需要、合群需要和成就需要这3种基本需要的排列层次和所占比重是不同的个人行为主要决定于其中被环境激励的那些需要②决定成就需要的两个因素，即直接所处环境和个性，成就需要是两者的函数③具有高成就需要的人对于事业、对于国家都有重要作用④通过教育和培训可造就高成就需要的人才 3、激励的一般形式和实务 4、常用的四种激励方式 ¨物质利益激励¨制度激励¨工作激励¨培训教育激励 物质利益激励¨绩效工资¨分红¨员工持股¨总奖金¨知识工资¨灵活的工作日程 组织制度激励1、建立有效的制度化的员工升迁通道2、学会使用能级原理3、组织机构的设置要科学、合理 工作激励1、工作丰富化2、轮岗 教育培训激励1、建立制度化的培训机制2、对不同层次的员工进行不同内容的培训3、注重培训效果 企业激励机制的设计1、以岗位工资制为基础的奖酬激励约束机制2、科学的工作激励约束机制3、建立健全人力资源管理激励约束机制4、建立独具特色的企业文化激励约束机制 案例分析：为什么没有留住张文？助理工程师张文于四年前应聘来到一家企业的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力很强，然而工资却同仓库管理员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时的那间平房。
黄厂长是一个有名的识才老厂长，四年前张文来报到时，他亲自吩咐去掉“助理”二字，在大门口贴上用红纸写的“热烈欢迎张文工程师来我厂工作”，使张文工作更加卖力两年前厂里有申报工程师的指标，张文也属有条件申报之列，但名额却给了一位业绩平平的老同志，没等他开口，黄厂长先来找他说“你还年轻，机会有的是张文本来想找厂长反映一下工资问题，但考虑到厂长几次会上会下夸奖他是“技术能手”、“很有前途”，于是话到嘴边又没说出最近厂里新建一批职工宿舍，厂长又找他说“厂里有意培养你入党，我做你的介绍人他又不好开口了一天他给厂长留下一张纸条不辞而别，上面写着“黄厂长：你是一个懂得使用人才的好领导，但我决定走了¨请用马斯洛的理论分析，住房、职称、工资和入党分别属于什么需求？根据公平理论分析张文与仓库管理员的工资不相上下是否合理？根据激励理论分析为什么黄厂长没有留住张文？ 。