motorola 公司公司 RCM 项目实施的案例项目实施的案例2 案例介绍2．1 案例背景摩托罗拉曾因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界摩托罗拉公司创立于 1928 年，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者；它 1987 年进入中国，首先在北京设立办事处，并于 1992 年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司；目前主要产品有、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场一直以来全球保持着三足鼎立的格局，诺基亚、摩托罗拉和三星分列前三但近年来风云突变，三星和索尼爱立信地位迅速攀升开始颠覆格局，与此同时摩托罗拉业绩大幅下滑，这家顶级俱乐部的厂商正面临加速陨落的危险一时间，几乎所有问题都开始爆发：从产品定位不明晰、低端与高端产品严重失衡、感性营销错位以及对市场的响应钝化 ’为了能更好地促进销售，加快市场响应速度，摩托罗拉开始进行渠道调整：例如取消压货，公司销售人员会到经销商那里收订单，按照消费者的需求去生产；同时扩充到五大渠道模式包括保持两大全国代理；直供 60 多家如苏宁在内的大卖场渠道以及加强运营商定制；同时，摩托罗拉推出为“省级直控分销商’ ’的 FD(履责经销商)模式，这是一个物流、现金流和服务的平台。
为了支撑这种渠道调整的需要以及建立以市场为导向的竞争策略，摩托罗拉公司于2005 年底开始着手实施 RCM(零售渠道管理)项目经过多轮的选型、招标，最终摩托罗拉决定选用 Siebel 作为系统实施软件包，并由 IBM 公司作为实施服务商来进行实施在亚太地区甚至世界范围内，在电子快速消费品领域内的零售渠道管理无论对摩托罗拉公司还是对 IBM 来说也是个崭新的案例；而且摩托罗拉作为一个全球的重要客户，IBM 非常重视此项目，于 2006 年初成立专门的项目团队入场进驻摩托罗拉公司开展项目工作摩托罗拉公司也非常重视本项目，由北亚地区的移动事业部业务负责人 Rajv 和中国区信息总监 01ivia 负责本项目在项目启动大会上，摩托罗拉公司项目负责人 Rajv 对零售渠道管理的重要性以及对公司未来发展的重大意义进行了阐述；并介绍了项目团队组织结构(图 2．1)和 IBM公司的项目团队以及相关业务团队的负责人IBM 项目团队也藉此机会也向摩托罗拉团队介绍了对项目的理解、项目计划以及项目实施方法在这个最初的项目计划(表 2．1)中，项目被定义了四期，从一期的功能实现以及试点运行一直到最终四期的北亚地区推广；其中一期和二期按计划将于 2006 年 9 月结束。
IBM 在项目中将采用成熟的项目实施方法论(图 2．2)，该方法论将项目的每一期工作分为五个阶段：定义、设计、开发、测试以及投产；同时基础架构的搭建、变革管理、可实现收益分析以及项目和项目群的管理贯穿于整个实施周期的始末该方法论已经在国内多个大型实施项目中有过成功应用，将会应用到本项目的各个阶段中来指导各个团队成员开展相关工作整个零售渠道管理项目实际的执行过程中主要经历了两个阶段：(1)项目第一阶段数据整合和分析，从 2006 年 2 月到 2006 年 9 月底结束；(2)项目第二阶段流程梳理及功能实施，从 2006 年 7 月开始到 2007 年 8 月底结束案例的具体进展情况将按照这两个阶段进行陈述2．2 项目数据整合分析阶段介绍项目在 2006 年 2 月拉开了帷幕，IBM 团队开始进驻摩托罗拉公司现场项目开始前期，所需要解决的第一个问题就是项目团队的搭建由于 IBM 公司一直强调的本土化，通常的国内项目的团队都会由国内的顾问组成和主导，另外可能加上从国外请来的 IIBM行业或技术专家(SME)参与：然后由于本项目作为一个全球的项目加上项目的复杂性和无先例可参照，摩托罗拉公司明确指出希望能够请国外相关方面的专家和管理人员来进行领导这个项目，同时规定了很多担任项目经理的硬性要求：例如 15 年以上的从业经验，5 千万美元以上项目管理经验等等。
因此，考虑到客户的需求和项目的要求，IBM公司提供了国外的资深专家和管理人员并通过摩托罗拉公司的面试之后，请这些国外人员担任项目的领导角色，包括项目经理的担任；同时从国内顾问团队中选取有相关会非常细化认真地制定计划而一旦合同签订之后，项目就会移交到交付(Delivery)团队因此，项目团队真正接手开始工作之后，很快经过调研和对前阶段文档的研究分析发现，之前在销售期间撰写的方案计划中存在的问题较大：(1)定义的阶段和内容划分不合理一期的内容过多因为一般对这种大型项目，为了更早展示项目成果，取得客户的认可从而能够更好的推动项目进展，一般会采取一个速赢(QuickWin)的策略，即在尽可能短的时间段内完成一些目标，作为阶段性成果汇报这种做法也可以减少项目的风险，同时也是符合变革管理的策略2)计划的时间安排太短最初的计划中 6 个月完成基本上 80％的功能需求，2 个月完成推广，在经过初步调研之后就发现这基本属于“不可能完成的任务” 基于这些发现，项目团队考虑重新定义项目计划和调整范围划分在制定新的计划过程中，主要考虑了：第一：加强对现有情况的调研和分析，包括业务及 IT 系统；第二：由于摩托罗拉公司之前没有使用这种 Siebel 软件包的经验，需要在一期进行教育培训；第三：速赢(Quick Win)。
太多的功能在项目一期如此紧张的时间表里实现难度太大但如果单一的延长一期的时间表，则没有阶段性的成果展示，会对整个项目的推广和在管理层的认可带来负面影响经过研究讨论，调整制定了新的项目计划(表 2．2)这种新的阶段划分及计划的制定，不可避免地给项目带来了负面的影响；尽管 IBM公司项目组内部与摩托罗拉公司进行了大量的沟通和解释，摩托罗拉公司也最终接受了这个新的方案，但始终认为这是 IBM 公司的过错导致这种巨大的变更；同时由于关于变更的沟通期间双方的磨合问题，IBM 的项目经理和一些国外专家被迫离开项目IBM 也重新在全球的人才资源库中寻找了一些管理人员进入继续领导项目开展项目管理层的如此迅速的变动给项目带来了一丝阴影这种新的阶段划分及计划的制定，不可避免地给项目带来了负面的影响；尽管 IBM公司项目组内部与摩托罗拉公司进行了大量的沟通和解释，摩托罗拉公司也最终接受了这个新的方案，但始终认为这是 IBM 公司的过错导致这种巨大的变更；同时由于关于变更的沟通期间双方的磨合问题，IBM 的项目经理和一些国外专家被迫离开项目IBM 也重新在全球的人才资源库中寻找了一些管理人员进入继续领导项目开展。
项目管理层的如此迅速的变动给项目带来了一丝阴影新的计划制定完成之后，项目团队成员很快就开始了现状调研和系统分析设计一期的内容是数据的整合和统计分析报标的开发，其中重点在于如何把数据从现有的分散的业务支撑系统中整合到新的系统中表 2．2 RCM 项目时间表在数据整合的过程中，需要对原有系统的数据进行质量评估；此时发现原有系统的数据质量存在着很多的问题：例如在系统中已经有的卖出记录，居然还没有工厂发货的信息针对诸如此类的数据质量问题，项目团队和业务部门一起花了大量的时间来评估、抽查、清洗、转换历史数据，避免在新的系统里出现垃圾数据以保证业务系统的准确使用和报表系统的有效统计分析由于前期对数据质量问题的估计严重不足，即使在第二版的计划中也没有包含充分的时间缓冲(Buffer)因此，由于处理数据质量问题不可避免带来的额外时间和人力消耗引起一期上线的延期：最终一期系统的上线从计划的 8 月中旬推迟到 9 月底在 IBM顾问和开发人员日以继夜的加班加点中，终于一期系统在 9 月底推出了在系统上线过程中，在团队间的协作中发生了一系歹 JJd,d,的摩擦例如，数据整合需要大量的数据转换和移植，而这些任务是对性能的要求很严格，但在在临上线前的测试过程中出现过几次大的性能问题。
通常来讲，系统性能由两方面来决定：硬件、系统环境配置和应用程序配置，因此在进行性能调试过程中需要两方协调进行，然而负责硬件和系统环境的系统结构组是由摩托罗拉公司直接负责领导的在通过多轮的测试甚至论证之后，虽然最终查出是硬件的问题，因此对硬件提出了新的更新需求在硬件的问题解决过程中，彼此的争执、因此而引起对项目进度的冲突以及硬件的更新费用超出了项目的预算等等所暴露出来的问题，让双方都不甚满意随着一期系统的上线投入使用，按照摩托罗拉公司的计划，IBM 项目团队开始移交系统给摩托罗拉公司的全球合作伙伴塔塔进行之后的日常维护然而，摩托罗拉公司很快发现，塔塔在 Siebel 软件包上的技术能力根本不足以维护整个系统的运作；因此马上招标寻找维护商由于 IT 业竞争的逐渐激烈，IBM 全球业务咨询服务部门提出了新的竞争策略，作为其中之一的深化客户关系(Deeper cllent relationship)就明确提出了要争取系统维护这个市场来保持与客户的长期合作关系和发现新的业务机会而避免一锤子买卖因此对于摩托罗拉这样的客户以及如此大的一个项目，IBM 也非常重视，专门有 AMS(应用系统管理服务)团队的项目经理一直在跟这个项目，也在争取这个维护的项目机会。
当时投标竞争维护项目机会的包括：IBM、塔塔、Infosys 以及文思等几家公司，其中文思是一家 IT 人员外包的国内本土公司，也一直是 IBM 的人员提供商最终结果委实让人大跌眼镜：一级和二级支持交由塔塔来做，三级支持由文思来做一级是作初级的支持，例如呼叫中心，创建／激活用户等基本的系统操作；二级是作一些业务层面地分析和支持，例如坏数据处理等；三级是对于现有系统的技术改动，例如新需求或者 Bug的出现而引起的系统改动当然，从摩托罗拉公司的角度来看，这样做的原因显而易见：塔塔作为全球的合作伙伴，由于高层的关系，因此一定要介入到这个维护里来，但是他们在这个系统方面的专业能力明显不够，甚至没有这方面的能力，因此就让他们来做一些基础的支持；IBM具有这样的能力，但是作为系统维护来讲成本太高；之所以用文思，是因为：这些本土的服务商成本很低；系统维护只要保障系统安全稳定的运行以及问题的修复，这只需要技术能力就可以而如前面提及的，在这个项目里也有一些文思的开发人员作为 IBM 项目团队的外包人员参与进来，摩托罗拉公司的技术人员跟这些人员也有些接触，认为他们的技术能力也是合格的因此，就出现了上面的竞标结果。
然而，这样的结果出来却IBM 大为光火：自己的合作下包伙伴居然在自己参与的项目投标中抢走机会；这相当于把徒弟带出来却抢掉了自己的饭碗IBM 公司高层人员开始关注这个项目，而且在之后公司的年会上，特地指出这点强调以后要加强对供应商的管理防止类似事情发生一期系统上线的推迟以及在实施过程中双方的冲突，使得摩托罗拉公司方对 IBM 项目团队尤其是管理层提出了很多抱怨；同时 IBM 公司及项目内部也基于各种考虑，在一期项目结束之后，就重新换取了另外一批项目管理人员入场，不过仍然是国外的一些资深项目管理专家2 项目流程梳理及功能实施阶段介绍一期工作大张旗鼓开展的同时，二期的前期工作也在有条不紊的进行着从 2006年 6 月份开始，IBM 二期团队的业务顾问就逐渐入场开始逐步展开调研初期的团队只包括了业务分析顾问，其他技术顾问及开发、测试人员在完成前期的需求分析开始进行差异性分析和流程定义的时候逐渐参与到二期中同时为了方便管理，把二期的团队进行了分工，分成了几个组；每个组各自负责一块业务二期项目的初期阶段，项目团队由美国来的专家 Miachel 领导、组织开展了一系列的研讨，对快速电子消费领域及其他行业的渠道管理进行研究，同时开始与摩托罗拉公司相关业务负责人包括财务、销售运营、渠道管理、运营商管理等部门举办研讨会进行业务调研。
然而，大量的问题接踵而来最突出的问题是随着时间的推移，项目进入 10 月份，一期已经上线投入使用，依然没有看到二期有任何阶段性成果出来顾问们埋头于跟客户开会或者面谈来收集业。