战略创业视角下的双元型组织构建路径研究基于海尔、华为、小米三家制造企业的案例分析陈同扬朱环南京工业大学经济与管理学院摘要：从战略创业视角，探讨双元型组织的构建路径通过海尔、华为和小米三家制造 企业的案例研究发现:第一，高管团队认知和行为整合协同耦合，共同成为企业 战略创业的驱动因素第二，战略创业由组织学习、网络关系、战略更新和模式 重构四个核心要素组成这些要素以互补的方式结合在一起，使企业同步搜索机 会与优势成为可能第三，动态能力在战略创业影响双元型组织的过程中起到了 正向调节作用第四，创业环境为整个双元型组织的构建过程提供了有力支撑 第五，组织双元建设是战略创业各要素协同演化的过程其演化路径沿着“组织 单元型一组织过渡型一组织双元型”的方向跃升发展关键词：双元型组织;战略创业;探索;利用;竞争优势;作者简介：陈同扬，管理学博士，南京工业大学经济与管理学院副院长、教授基金：国家社会科学基金项目“国家创新视角下的中国式企业’创新现象、特 征及其牵引机制研究”（项日编号:14BGL068） 一、引言 随着组织环境动荡性的增加，市场格局难以预测，日益激烈的竞争成为商业卅 界的新常态在此背景下，企业难以通过既定战略一劳永逸地实现探索性活动与 利用性活动之间的适配适应。
尤其对制造企业而言，一方面依赖技术引进的“天 花板效应”逐步显现，竞争优势难以持续；另一方面过分强调创新，又可能陷入“探索一失败一无回报变革”的恶性循环中因此，如何协调探索与利用之间的 关系，构建起双元型组织模式从而获得可持续发展，已成为理论界和实务界共 同关注的话题本文通过对海尔、华为和小米三家企业进行跨案例分析，提出了一个基于战略创 业理论的双元型组织构建路径分析框架该框架涵盖了组织间、组织和组织内群 体三个层次，有利于更好地阐述领先制造企业同步寻求机会与优势的过程而这 些相类似或者同构型企业的成长逻辑也能够为后发企业思考如何从追赶到前沿 提供新的思路和有价值的参考二、理论命题提出与研究框架建立 (-)高管团队认知、行为整合与战略创业 高层管理团队心智模式和行为整合相互耦合的特质驱动了战略创业的发展企业 进行战略创业首先面临的是组织环境的不确定性，这就需要高层管理者充分发 挥认知逻辑对行为惯例的牵引作用其次，通过识别组织环境和引入外部资源， 高管团队在内部运作流程上也应采用与自身价值观念高度契合的行动方案这种 行为上的整合不仅促使团队成员对战略创业过程中存在的问题有着清晰一致的 认识，而且能够帮助企业实现探索与开发之间的平衡，进而建立协同演化的双 元型发展模式。
命题1:高层管理团队创业认知和行为整合相互耦合，共同作为企业战略创业的 动力来源 )) 战略创业与双元型组织战略创业由四个要素构成，分别是:组织学习、网络关系、战略更新和模式重构 虽然战略创业有其自身的整体特性，但并不等于各个要素简单相加的总和这些 要素之间具有相互依赖关系，能够产生一定的交互作用因而，每一个要素在战 略创业过程中都对平衡探索与利用之间的关系产生了不可替代的影响，其相互 耦合的结果就是企业通过战略创业构建出的双元模式命题2:战略创业由组织学习、网络关系、战略更新和模式重构四个核心要素组 成这些要素以互补的方式结合在一起，使纟且织同步识别机会与构建优势成为可 能1. 组织学习与双元型组织根据March (1991)的研究，组织学习分为探索式学习和利用式学习两种形式 探索式学习侧重于追求新知识，利用式学习则强调对以往知识的重组企业应该 同时进行探索式学习和利用式学习，以实现内外部知识的有效整合Belussi等 (2010)认为，组织学习对双元创新有正向影响两种学习方式在企业创新过程 中都发挥了重要作用更具体地说，利用式学习能够有效促进渐进式创新的发展, 而探索式学习则有利于突破式创新绩效的提升。
命题2a:组织学习是构建双元型组织的前提条件2. 网络关系与双元型组织在跨界情境下，企业需要与内部异质性子结构、项目组、员工，以及外部供应商、 客户、政府部门、金融机构和竞争对手等利益相关者之间建立关系网络就制造 企业而言，网络关系不仅弥补了不同利益主体之间信息交换不畅的短板，更凸 显了跨界行为与创新方式的关联性特征处于网络中的成员可以通过战略联盟、 并购重组和知识产权交易等方式，实现信息共享和资源互补在这一过程中，价 值网络的整体双元性得以显著提升命题2b:网络关系是构建双元型组织的重要组成部分3. 战略更新与双元型组织为了协调机会搜索与优势开发这两股相对立的力量，企业必须根据环境的动荡 程度发展出不同的战略当环境变化尚在可控范围内时，企业能够适时调整竞争 策略，进而将战略更新制度化但当环境中发生非预期的不连续变化时，企业需 要打破稳定的均衡状态，重新制定战略方向换句话说，企业既要在当前业务领 域内持续不断地创造异质性竞争优势，又要使自身行为与动态环境中的机会和 威胁相匹配因此，双元发展模式对战略更新的需求是永远存在的命题2c:战略更新是企业实现双元发展的有力保障4・模式重构与双元型组织Itrnni和Nishino (2010)强调模式重构必须具有双重特性，既要保证企业当前 的竞争优势，又要满足可持续发展的核心诉求。
模式重构意味着企业需要遵循新 的价值创造逻辑或者在原有的运营模式中建立新的规则，但前提是不以牺牲未 来为代价当潜在的市场需求扩大至饱和状态时，企业的利用性活动将显著刺激 商业模式的变更，而商业模式的演变又反过来促进了探索性活动的开展因此， 模式重构不仅有利于创业资源的优化配置，还能够准确表达企业的战略定位， 进而有助于企业培养组织双元性命题2d:模式重构是培养组织双元性的具体手段 )) 动态能力与双元型组织动态能力是企业获得可持续竞争优势的主要来源Teece (2007)明确指出机会 感知、机会把握和机会利用是反映动态能力内在属性的三个维度其中，机会感 知能力强调企业需要快速应对外界环境变化;而机会把握能力主要通过战略转型 来修正组织行为;机会利用能力则要求企业打破原有的运营惯例，开拓新的业务 领域后续研究也进一步表明，当企业具备较高的动态能力时，战略创业行为会 对双元发展产生更加积极的影响因此，动态能力在战略创业正向作用于双元型 组织的过程中起到了显箸的调节作用 命题3:动态能力在战略创业影响双元型组织的过程中起到正向的调节作用即 高的动态能力会强化战略创业和双元型组织之间的关系四）创业环境与双元型组织创业环境对组织双元有着举足轻重的影响。
创业环境与企业的探索性活动和利用 性活动密切相关，并综合了市场化水平、政策支持力度和创业氛围等多个因素 由于社会关系网络化，企业间的互动与合作日益频繁因而单个企业的创业行为 会在特定作用范围内产生集聚效应，进而形成群体创业行为相应地，良好的创 业氛围又会进一步强化单个企业更新现有能力的意愿因此，外部环境在企业战 略创业过程中的作用是揭示探索与利用之间双元关系的重要方面命题4:创业环境为整个双元型组织的构建过程提供了有力支撑基于以上理论推演和提出的研究命题，本文提出了一个双元型组织构建路径的 分析框架图1基于战略创业理论的双元型组织构建路径综合模型 下载原图三、跨案例多层次分析(-)高管团队层面在案例内研究的基础上，木文从高管团队层面对研究对象进行跨案例比较，分 析结果如表1所示表1高管团队层而跨案例比较 下载原表冋顾以上三家案例企业构建双元型组织的过程，高管团队无疑在其中扮演了重 要角色在复朵动态的商业环境下，高管团队创业认知水平的高低决定了企业战 略决策的质量同样地，高管团队在行为整合方面表现出的集体能力也被看作是 企业同步追求机会与优势的有效途径通过分析海尔集团的案例发现，具有内合 力的高管团队不仅能节省大量维护成员间关系的能量，还可以将这些能量有效 用于提升企业战略变革的价值。
而从华为公司的案例研究中可以看出，高管团队 创新氛围、创新承诺以及团队中技术型人员所占的比例都会对企业的创新绩效产 生积极影响小米公司的案例研究则表明，高管团队内部社会资本是一种有利于 企业进行跨界竞争的稀缺性资源综上可见，高管团队的创业认知是行为整合的前提，而行为整合水平高的领导 团队乂会进一步促进创业认知的产生两者之间是相互耦合的关系，且共同成为 企业战略创业的内在驱动力基于此，本研究认为命题1得到支持二）企业层面从企业层而对海尔、华为和小米三家企业进行跨案例比较，分析结果如表2所 示表2企业层面跨案例比较 下载原表通过案例内研究可以发现，在战略创业过程中，海尔、华为和小米都能将单一利 用式或探索式学习模式成功转化为双元学习模式成立初期，三家企业都是学习 美式或日式管理经验随后，根据自身发展需求，案例企业都有选择性的吸取中 国传统文化中的知识，再将其进一步转化为内部创新资源此外，三家企业在动 态能力方面也存有一定的相似性动态能力在战略创业影响组织双元性的过程中 起到了正向的调节作用而这种正向调节作用的实现有赖于企业扁平化管理模 式具体来说，海尔基于产业环境与竞争状况的考虑，搭建创业孵化平台，让每 个员工成为创客，推行无领导管理。
华为采用矩阵式管理架构，实行有控制的分 权，消除与用户的距离，力图将组织网络化小米则以用户价值为核心，维持创 业团队规模，减少中间管理层级，对一线员工充分放权除了相同点外，三家样本企业在以下两个方而也存有不同之处一方面，三者采 用的变革方式不同企业为了兼顾当前生存和长期发展，往往会实施自我强化的 变革活动变革活动以战略更新和模式重构两种方式为主海尔和华为都是通过 推进自上而下的转型变革来对价值链进行创新设计小米则是虚拟整合供应链， 从终端产品与服务上溯到制造领域另一方面，虽然案例企业都通过组织学习、 网络关系、战略更新和模式重构四种战略创业活动来构建双元型组织，但不同企 业对战略创业活动的诉求不同海尔为实现向平台化企业转型的目标，将战略更 新和模式重构两种行为紧密结合在一起华为导入IPD流程管理体系，使得网络 关系和战略更新相互配合共同发挥作用小米则通过核心粉丝社群搭建商业平台, 促使网络关系和组织学习之间产生协同效应综合分析这三家案例企业的战略创业过程可以发现，随着组织环境的变化，企 业的学习模式逐渐从单元式转化为双元式而动态能力越高，战略创业过程对组 织双元性的影响越大战略更新则是企业可持续发展的必然选择。
企业通过战略 更新，发现潜在的危机，理性调整经营状态受到环境变化、内部惯性制约和资 源整合的影响，企业以模式重构的方式來实现探索与利用两类活动间的互补另 外，组织学习、网络关系、战略更新和模式重构这四个战略创业要素相互作用， 并能根据企业发展的不同需求进行更灵活的配置与组合基于此，本研究认为命 题2 （包括命题2d、命题2c和命题2d）以及命题3得到支持 （三）组织间层1:1从组织间层面入手，对案例企业的网络关系和创业环境两个方面进行跨案例比 较，分析结果如表3所示表3组织间层而跨案例比较 下载原表基于对海尔、华为、小米三家企业持续成长实践的研究发现，企业通过关系网络 与各利益相关者之间相互连接，享受来自供应面和需求面两个层面的规模经济 和范围经济网络关系不仅为企业提供了快速成长所需的资源，而且能够促成企 业间协同创新的出现其中，海尔集团构筑了员工、用户和合作伙伴三方共创共 赢的生态圈，使其形成多对多的组织间关系形态而这种持久且有益的多方联结 机制，既能加速隐性知识的传播和交换，乂能提升企业跨界协同的能力华为公 司专注于技术研发，依托互补性的技术资产，将原先彼此独立的、处于。