Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,机密资料，用后回收,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,机密资料，用后回收,1,干部素质九条与干部四象限,机密资料，用后回收,2,干部四象限,第三类：素质高、责任结果不好,我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范,我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手第二类：责任结果不好，素质也不高,我们要清退那些责任结果不好的，素质也不高的干部第四类：责任结果好，但没有领袖风范,公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人这些人可能是华为的英雄模范人物他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力不满足自己的现状，严格要求自己实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法绩效（责任结果）,素质（品德、领袖风范）,高,高,低,中,中,注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏机密资料，用后回收,3,符合公司未来战略的华为领导力模型,个人,组织,客户,建立个人能力,成就导向,组织承诺,战略思维,理解他人,建立华为公司能力,团队领导,塑造组织能力,跨部门合作,建立客户能力,关注客户,建立伙伴关系,机密资料，用后回收,4,关注客户,层级一,响应明确的客户需求,准确理解客户简单、直接的需求,基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径,当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应,层级二,解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求,了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求,在理解客户的需求以及华为产品,/,服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案,没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法,/,方案进行一定的改进或创造,以满足客户的需要。
决策时要权衡风险,层级三,探索并满足客户新的需求,捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求,通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案,层级四,想客户所未想，创造性地服务客户,从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新的解决方案,为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴,三级、四级后备队参考素质项,关注客户,定义：,致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征客户,”,是指现在的、潜在的、和内部客户纬度：,对客户理解的深度；采取行动的难度,机密资料，用后回收,5,团队领导力,层级一,任务式领导,自我定位为团队领导，有效地组织团队活动,确保团队成员获知必要的信息,明确团队成员的职责和工作任务,确保团队成员获取足够的资源来完成工作,层级二,设定期望,明确团队合作的行为准则,通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升,公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望,逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯,层级三,授权于团队,建立开放民主的团队氛围，鼓励成员畅所欲言、集思广议,在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧,主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾,充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信心,层级四,鼓舞士气,重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共识的时候,用生动有力的比喻或故事等多种方式来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精神。
三级后备队参考素质项,团队领导力,定义：,运用影响、激励等方式，,通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决,问题以及运用团队智慧等方法来,领导团队的行为特征纬度：,授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小,机密资料，用后回收,6,成就导向,层级一,把事情做得更好,用更快更有效的方法达到业务目标,层级二,设定并实现挑战,主动设定并完成有难度但可实现的目标,层级三,做出成本,/,效益分析,在仔细权衡投入和产出后，作出决定，采取行动使组织获得最大利益,层级四,敢冒经过计算的风险,为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，敢于投入相当数量的人力、物力和财力，冒经过计算的风险,定义：,是一种关注于最终目标，并关注可以为华为带来最大利益的行动的行为特征纬度：,挑战及表现所带来利益大小程度,三级后备队参考素质项,成就导向,机密资料，用后回收,7,塑造组织能力,层级一,识别需改进的领域,清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、组织设计和流程等方面,层级二,教导团队,为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队,以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的整体目标,层级三,匹配资源,获取恰当的资源进行能力建设,考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源,或者根据个人的特点来重新分配具体的工作职责、任务等，以便让工作和人员进行完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。
层级四,进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效,进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率,使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响的员工的担心并作出回应,定义：,这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征纬度：,变化的冲击,四级后备队参考素质,塑造组织能力,机密资料，用后回收,8,跨部门合作,层级一,尊重他人，并贡献自己的观点,尊重并给予他人发表不同观点的机会和权利,在合作中主动贡献自己的观点，以便尽快达成共识,层级二,合作冲突时，愿意做出妥协,在发生冲突的时候能坦诚相见，为获取最佳方案愿意做出妥协,层级三,主动寻找双赢,在跨部门的团队合作中，能够主动调整自身资源，积极配合其他部门工作，寻找可以满足两个部门之间需求的双赢的解决方案,层级四,整体利益最大化,从长远利益出发来解决团队间的争执或冲突,牺牲团队利益来实现整体利益最大化,定义：,是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮助并获取其他部门承诺的行为特征纬度：,需要在华为内部团队之间达成解决方案的努力程度，这里的解决方案不是只对华为的某个部门有利，而是对整个华为有利,四、五级后备队参考素质,跨部门合作,机密资料，用后回收,9,理解他人,层级一,识别情绪,通过对肢体语言、面部表情和说话语气等方面的理解来体会别人的情绪,层级二,理解情绪和内容,既能理解别人的情绪（通过对肢体语言、面部表情和说话语气等），也能理解别人关于工作或其他方面讨论的内容,层级三,理解意图,能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉，并采取相应的措施让他人朝着自已所希望的方向行事,识别别人一个单一的个性特征或优点（既不是一个“平衡评价”的结果，也不是简单地对某个缺点的抱怨）,层级四,深度理解,对他人行为产生的原因有深入的了解,理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因，采取有针对性的措施以达到目标,能够全面地认识他人，在基于对他人深刻了解的基础上，客观地评价对方的优点和缺点,定义：,这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人的看法的行为特征。
该素质衡量理解他人的深度和透彻程度，也可以包括对文化差异的敏感性纬度：,了解其他人的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性四级后备队参考素质,理解他人,机密资料，用后回收,10,建立伙伴关系,层级一,对外开放，建立联系,与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征这些都可能“推销”华为的潜力并确立华为对其他企业的声誉可能与其他公司的主管人员交朋友，在个人层面上与他们确立一种积极的关系层级二,开展对话,倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会表达公司的诚意，表达公司希望成为平等合作伙伴的意愿,层级三,共同确定伙伴关系,与合作伙伴一起确定合作关系的形式对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可能想或不想与公司合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式层级四,达成共识,通过谈判，对建立一个互利的伙伴关系达成共识，使公司及其合作伙伴适应他们的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行五级后备队参考素质,建立伙伴关系,定义：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。
纬度：,行动的完全性；与伙伴的亲密程度,注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例,机密资料，用后回收,11,战略思维,层级一,通过辨别模式来实施战略,能够看到事物的全貌、发展趋势以及缺失的部分，或能够辨别两种情况之间的异同之处包括发现机会去实施现有的战略（识别类似的情况），以及预测到战略实施过程中不断变化的需要（识别不同的情况）层级二,运用复杂的概念去实施战略,运用对有关模式的知识、经验和理解去解释现有的情况，或去实现战略目标包括运用概念性、原则性的方法去增强组织能力（比如投资收益分析，市场调研，战略分析或者其他从商业学院等地方学习到的方法），或者发现模糊的市场机会层级三,深入浅出地去洞察战略,能够将复杂的观点或情况简单化、通俗化能够将复杂的信息“化繁为简”，得出清晰明确的解释运用这样的洞察力去发展新的战略性规划层级四,对业务进行结构性的变革或创造新的战略概念,创造新的、别人没有发现的战略概念用全新的眼光来看待事物创造对自己所在行业以及市场的全新理解定义：,在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征纬度：,所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力,五级后备队参考素质,战略性思维,机密资料，用后回收,12,组织承诺,层级一,主动融入组织,尊重并服从华为的文化，做符合期望的事情,主动按华为的要求调整自己的行为,层级二,推广公司的形象,尊重并认同公司认为是重要的事情，并以身作则,表达作为公司一员的骄傲、愉快和奉献精神。
在外界面前维护或提高公司的声誉层级三,做出实际的选择以支持公司,根据公司的目标和需要来决定自己在工作中的选择和优先次序,深刻理解公司的要求，以身作则带动团队共同行动以实现更高一层的组织目标,层级四,为公司利益作出牺牲,牺牲小我，成全大我（牺牲个人或组织，成全部门或公司）,将公司的需要置于个人的需要和喜好之前,愿接受新挑战，做任何工作,定义：,为了支持公司的发展需。