全面实施变革【本讲重点】组织变革包括唤醒、构思和再建构“三场戏”组织变革要克服 8 个陷阱组织变革成败的关键在于人【管理名言】天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人革之时大矣哉——《易经·彖·革》你能设想面条式组织是什么样的吗？ 我们下面就结合组织变革的过程和管理分析奥迪康公司的做法案例】奥迪康公司的“面条式组织”变革奥迪康公司是丹麦的一家助听器制造公司助听器市场是一个成熟的市场，在全球有100 多家公司，竞争越来越激烈奥迪康针对的是高价位市场上世纪 70 年代末，它是世界第一名，但是到了 1985 年，由于没有跟上技术的变化以及汇率的不利变化，它降到第三名公司总部有 150 人它的组织结构属于“保守型”的营销、财务、生产等各个部门分别设立，由不同的主管负责这种结构非常适合大批量生产在危机中上任的新 CEO柯林坚信：获得持久竞争优势的最佳策略是创造一种能够充分发挥个人能力的工作环境， 和善于进行变革管理的公司 他把他的设想称为 “面条式组织” 他还把这种组织变革称为是“一场赌博”组织变革的过程蒂奇和舍曼两位教授在总结通用电器公司变革经验的基础上提出了三幕剧模型，包括唤醒、构思和再建构“三场戏”。
序幕：新全球竞技场变革的契机第一幕：唤醒组织动力 个体动力转型的需要 终止感到需要变革 不做过去的事抵制变革 不寻求与过去一致避免迅速确定 关注觉醒第二幕：构思组织动力 个体动力一个鼓舞人心的远景 过渡创造一个远景 过程的死亡和再生动员认可 透视终结和新开端第三幕：重构组织动力个体动力社会构架新开端创造性毁灭内部调整社会结构重组新方案激励人新能量尾声：历史再现第一幕：唤醒成功变革的第一步就是对变革必要性进行充分的反思，这种反思必须是集体的反思，要通过反思唤醒所有的人从组织角度看，领导者要把变革的形势宣传开来，使整个组织感受到需要变革、需要转型这个过程是波澜起伏的组织会因环境的变化和领导者的鼓吹而感受到需要变革；同时它也在不自觉地抵制变革， 人们多少会害怕未知的东西 因此，要避免迅速地作出变革的决定要唤醒！激烈地唤醒！例如，在一些中国电冰箱厂，总经理要在改革之前，先在全厂职工面前砸几台不合格冰箱从个体角度看，要鼓励人们告别过去不再像过去一样做事，不要用过去的标准衡量变革拘泥于过去是变革的大敌要关注觉醒的苗头，要促进职工的觉醒第二幕：构思构思要遵循顾客价值导向、减少浪费和增强适应性三个方面重新设计核心流程、组织体系和技术基础。
从组织角度看，在组织转变过程中，领导者要为变革提出设想，提出一个鼓舞人心的愿景和方案，要让大多数员工接受这个设想，让他们意识到这一设想对组织是非常必要的在这里，这一设想首先应该是核心领导者所能接受的从个体角度看，要促使人们转变态度告别过去并从感情上转向未来，这需要一个过渡时间这种过渡，是旧观念的死亡和新视角的创生第三幕：重构重构就是实施再造，其成果不是使人在新的岗位上各就各位，而是要建立起新的运行规则从组织角度看，要实施变革并使变革成果制度化通过创造性地毁灭过去，把组织的结构进行重组 这种重组要求在组织的人力资源体系、 结构及其管理等方面形成一种新的格局要求在改革的基础上形成和演变出一种新的组织文化氛围从个体角度看，重构过程是一个接受新的开端的过程新方案出台、内部组织和人员调整、新机制建立，都可能对一些成员造成不适、甚至伤害因此，一定要使人们在重构之初就有经受挫折的思想准备这出戏的尾声预示着历史必将重演一次变革行动结束了，新的变革又在酝酿中了我们来看奥迪康公司是怎样上演这场剧的第一幕：唤醒——“思考不可想象之事”反思和唤醒是变革起点在柯林想发动改革时，他感到很孤独因为，所有的外界人，以及董事会的人，都认为公司有一套完美的管理方式。
但是柯林却要求全体员工 “思考不可想象之事” 要抛开关于工作和工作场所的思维定势，忘掉所有的文件、职位，超越所有的墙壁，彻底从头开始开始，公司每个月召开一次会议，邀请学者和专家来讲授有关组织设计、沟通和团队工作的新思想 同时，公司的新领导班子对奥迪康的一些基本经营认识进行了反思， 重新研究了产品线，重新审视了与市场、产品和竞争状况有关的公司战略第二幕：构思——建立灵活的面条式组织灵活才能适应变化，体现灵活性是组织变革的目标之一奥迪康公司着眼于组织的灵活性的创造是建立面条式组织他们废除了组织机构图，工作按照项目团队来组织， 整个公司被视为一个大团队， 全体总部人员在一个大开间里办公其次， 废止了以往的职位种类和正式岗位， 每一位员工至少要有三个职位， 一个主要职位符合专业能力，同时还要承担其他领域的两个职位这个理念使组织的资源得到了扩展，工程师在帮助做市场营销，财务人员则在参与产品开发 员工要在不同的项目之间奔命、 奔忙，每个人几乎总是在同时参与两个或更多的项目第三幕：重构——着眼于激励奥迪康公司的做法是，从一开始就着眼于对员工的有效激励从改革的一开始，柯林就注意把员工的热情带动起来当原来分散在两个不同地方的公司员工搬进一个新的没有隔墙的办公楼时， 他们就请新闻媒体来见证这场革命。
记者可以在公司内完全自由地采访， 员工们则都成了这种新工作方式的代言人 当各种报道铺天盖地地在电视、广播、报纸、杂志上出现时，他们看到这一管理实验激起了广泛的想象，这使得每一个员工都明白自己没有了退路后来，柯林和员工都购买了公司的股份，他们把未来都压在了公司的未来上了改革的结果是：在奥迪康，由于按照项目来组织工作，原来的部门壁垒被打破了，对话与沟通加强了这使得公司内部和公司与顾客之间的许多障碍被消除和降低这些工作，使得在改革的第二年，公司的营业额增长了 13%，第三年又增长了 23%，而同期的市场却是极为平稳的尾声：把变革作为一个过程公司的变革取得了极大的成效而且通过改革造就了这样一种意识：变革并没有完结，变革是一个没有休止的过程正如一位员工所说：奥迪康在 5 年内肯定还要改变，但是我们现在已经习惯了变革的过程我认为公司必须找到新办法以变得更快， 更具有适应能力 对于想知道如何才能获得变革能力的公司， 我的建议是：你必须屏弃通常的思维方式，忘掉旧习惯，把大量传统思想抛在脑后组织变革的实施者成功地实施组织变革需要如下角色：·最高领导人只有他才有权批准和发动整个变革·改革总管他负责制订总体改革的方式、方法和手段，负责各个变革项目的协调工作。
·改革小组他们负责调查研究现行的流程存在的问题并主持或监督再造的设计和贯彻实施在理想的情况下，是最高领导人任命改革总管，改革总管具体领导改革小组工作在一些企业， 还任命了若干流程主持人作为负责不同流程再造小组的负责人， 还有的企业设立了由高级经理人员组成的指导委员会来监督和指导再造工作 也有的企业完全利用原有的机构和人员进行再造工作 也有不少企业借用外力帮助变革 这一切都要根据企业的具体情况而定案例】在奥迪康公司， CEO柯林从一家银行聘请了有实施变革管理经验的达维斯主持变革工作此后，公司组建了三个工作小组来负责改革的运作 一个小组负责与建筑工程师一道工作，新设计总部的办公布置式样；第二个小组负责编发题为 “330 计划 ”的内部简讯，以使所有的重员工了解最新的进展；第三个小组负责培训员工掌握新的信息系统的软件使用组织变革的陷阱变革的过程和对变革过程的描述往往是大同小异的但是，反观变革，失败的原因却各有各的不同，真可谓“不幸的家庭各有各的不幸”科特把变革过程划分为 8 个步骤，指出了每一步中的变革误区这种从失败的角度认识变革，无疑具有不可取代的意义唤醒阶段：错误 1：没有形成足够的紧迫感错误 2：没有建立一个足够强大的领导联盟构思阶段：错误 3：缺乏愿景错误 4：缺乏对愿景的沟通再构阶段：错误 5：没有排除通向愿景的障碍错误 6：没有系统地计划并取得短期性胜利错误 7：过早地宣告胜利错误 8：没有将变革植入公司文化唤醒阶段：错误 1：没有形成足够的紧迫感由于低估了把人们拉出“舒适环境”的困难程度，高估了自己的能力和有利条件，许多变革未经周密部署，在启动阶段就卡了壳， 领导者自己先在 “意想不到” 的抵制面前打了退堂鼓。
不深入揭露矛盾，制造紧迫感，变革就根本没法开局错误 2：没有建立一个足够强大的领导联盟改革必须有强有力的领导集体，而企业高层经理是其领导核心这些人都要坚决拥护变革， 像是一个联盟，他们是整体改革的主要推进力量 有时，他们集中脱产若干天统一思想、研究对策 而有的企业指望靠少数人来推动变革，甚至由一名职能经理来领导变革，这在开始时会显得有进展，但对立面迟早会联合起来，最终迫使变革停止构思阶段：错误 3：缺乏愿景在失败的企业转型努力中，往往有大量的变革指令、计划和方案，但是没有愿景规划没有一个鲜明、形象的愿景目标激励员工，各种改革方案之间相互矛盾这种缺少“灵魂”的转型很难成功错误 4：缺乏对愿景的沟通成功的变革需要以对愿景的充分沟通为前提企业领导人要用大量的言行宣传愿景目标要在各种场合、各种日常管理活动中贯彻愿景思想有的企业有一个很好的变革蓝图，但是仅仅用企业信息交流的十万分之一的力量， 即只通过简单的会议或发布消息的办法来传达它，这没法使变革深入人心另外，如果经常说的是变革，做的确是别的，也无法使变革得到有效的沟通再构阶段：错误 5：没有排除通向愿景的障碍有时由于人们的思想观念，有时由于组织的僵化的部门结构，变革会受到很大阻力。
当高层对变革不一致时， 这种阻力会显得更为严重 对于那些严重影响变革推进的巨大障碍，必须设法排除，哪怕是最为敏感的人事安排，也要去做错误 6：没有系统地计划并取得短期性胜利变革应该有计划地进行，并夺取短期性胜利如果不能及时实现一些短期目标并为此庆贺一下， 变革就面临着缺乏动力的危险 这些都要求有周详的计划 当变革领导人感到在被迫要拿出一些立竿见影的成果时，这一步的作用就大打折扣错误 7：过早地宣告胜利完成组织结构再造后，要巩固成果、深化变革成果一些变革需要 5-10 年的时间才能真正完成并巩固 而有的企业却在 2-3 年后宣布全面胜利， 然后放松了继续变革的努力， 结果企业又渐渐回到变革前的状态，这是。