单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,胜任力模型于,培,培训中,的,的应用,目录,模型概况,提出,基础,定义,应用范围,模型意义,模型应用,基本形式,基本步骤,模型概况,提出,大卫,麦克利,兰,兰,理论提,出,出于,美国心,理,理学家,杂,志,志,1973,年,测量,胜,胜任力,而,而非智,力,力,胜任力,概,概念公,认,认的创,始,始人是,美,美国哈,佛,佛大学,教,教授、,著,著名心,理,理学家大卫,麦,麦克利,兰,兰,.,概念诞,生,生,于,1973,年，在,美国,心,心理学,家,家杂,志,志上发表,的,一篇文章,测,测量胜,任,任力而,非,非智力,上,胜任力,概,概念的,提,提出,模型概况,基础,以冰山,素,素质模,型,型为基,础,础,知识技,能,能,自我形,象,象,个性,&,动机,社会角,色,色,隐性要,素,素,显性要,素,素,对个人,行,行动影,响,响相关,性,性越,强,占个人,素,素质整,体,体的比,重,重越,大,模型概况,定义,胜任力,模,模型,定义：,以,以冰山,模,模型为,基,基础，,确,确定一,个,个岗位,各,各项素,质,质能力,的,的标准,的,的模型,，,，是,一个特定,岗,岗位在,特,特定环,境,境、组,织,织背景,下,下的胜,任,任素质的,描,描述,。
必须满,足,足以下,2,个条件,：,：,1,、,真正影,响,响工作,绩,绩效的个人,特质,和行为特征,2,、,有绩效,相,相关性,、,、显著,区,区分性,胜任力,(Competency),这一概,念,念，核,心,心思想,是,是对当,时,时,盛行,的智力,测,测试、,性,性向测,试,试、学,习,习能力,测,测试等,心,心理测,试,试进行,批,批判他,他认为,传,传统心,理,理测验,并,并不能,很,很好的,预,预测工,作,作者在,未,未来工,作,作中的,表,表现，,应,应发展,新,新的更,有,有效的,测,测验来,满,满足人,员,员甄选,的,的需要,那胜任,力,力模型,究,究竟是,？,？,样例,模型概,况,况,应用范,围,围,培训,根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力,招聘,&,配置,对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,绩效,评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标,薪酬,&,晋升,基于能力与业绩的评估,胜任力,模,模型,模型概况,意义,人力资源管理基本矛盾演变的必然,战略性人力资源管理的内在驱动,组织追求高绩效的必然结果,1,2,3,国内现,状,状,人力资,源,源管理,基,基本矛,盾,盾演变,的,的必然,随着市,场,场的健,全,全和企,业,业管理,的,的不断,现,现代化,，,，如何,正,正确处,理,理组织,与,与人之,间,间的矛,盾,盾关系,并,并平衡,相,相互之,间,间的利,益,益与价,值,值，是,人,人力资,源,源管理,研,研究中,一,一个古,老,老而又,崭,崭新的,难,难解之,题,题。
将,“,“人”,、,、“岗,”,”关系,很,很好的,匹,匹配起,来,来，需,要,要探究,“,“人”,本,本身正,确,确的认,识,识和理,解,解这既包括一个人,专,专业知识和,技,技能等表层,因,因素，也包,括,括个性、品,质,质、价值观,和,和内趋力等,深,深层次的素,质,质要素以前人力资,源,源对组织中,人,人的认识非,常,常肤浅，而,胜,胜任力模型,正,正是对组织,中,中的人进行,深,深层次、全,方,方位的、立,体,体的分析与,研,研究，为正,确,确处理人与,组,组织之间的,矛,矛盾，实现,人,人与组织协,同,同发展提供,科,科学的依据,国内现状,战略性人力,资,资源管理的,内,内在驱动,随着中国企,业,业日益从机,会,会导向转向,战,战略导向，,人,人力资源管,理,理开始上升,到,到战略层面,：,：如何构建,与,与企业战略,目,目标和核心,能,能力相一致,的,的员工能力,体,体系、如何,培,培养和开发,员,员工的核心,专,专长与技能,成,成为人力资,源,源管理的一,项,项新的核心,任,任务一方,面,面，要使得,人,人内在的需,求,求在组织中,得,得到满足，,个,个人价值得,到,到实现；另,一,一方面，个,体,体素质要符,合,合企业战略,与,与文化的需,求,求，个体要,认,认同组织的,文,文化，形成,自,自己的核心,专,专长与技能,。
而胜任力的,研,研究与应用,正,正是从战略,的,的高度解决,人,人与组织的,矛,矛盾，确保,所,所培养的人,才,才满足企业,长,长期发展的,需,需要，而不,是,是仅仅填补,职,职位的空缺,因此，胜,任,任力就成为,人,人与企业战,略,略、文化相,匹,匹配的衔接,点,点国内现状,组织追求高,绩,绩效的必然,结,结果,组织要实现,高,高绩效，首,先,先就必须要,寻,寻找产生高,绩,绩效的人才,，,，就必须研,究,究是哪些因,素,素能够促使,员,员工产生高,绩,绩效，员工,产,产生高绩效,的,的内在素质,特,特征是什么,，,，为什么不,同,同员工之间,的,的绩效差异,那,那么大，而,这,这正是胜任,力,力研究所要,回,回答的问题胜任力可以首先应用于企业,的,的选拔、配,置,置，是基于高绩效,的,的追求，企,业,业的绩效管,理,理也从单一,的,的绩效考核,走,走向全面绩,效,效管理国内现状,但是，,能力素质模型从,其,其,诞生,到现在已经,近,近,半个世纪,的时间，从,上,上个世纪,九十年代开,始,始引入,我国，从而,成,成为国内人,力,力资源管理,的,的一个重要,内,内容从目,前,前能力素质,模,模型的应用,状,状况而言，,国外,许多大型,企业,已经取得了,丰硕的成果,，但,国内,企业能够成,功,功建立并应,用,用的却,乏陈可谈,，真正能将,素,素质模型应,用,用到人力资,源,源管理实践,、,、,提高管理效,能,能,的企业还,不到,1,可能的原因,有,有：,忽视能力素,质,质模型的本源,与岗位素质,要,要求混为一谈,基础性人力,资,资源工作存在缺陷,缺乏对公司战略、,目,目标的分析,过分强调效率，急于,模,模仿业内成,功,功案例,缺乏沟通,缺乏鉴别优,劣,劣的标准,等等,对,胜任力,有一个大概,的,的了解之后,现在来说说,培训,模型意义,企业缺乏培训文化,良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化淡薄。
培训制度相对国外不完善，也缺乏战略战略规划培训方法单一,我国企业在培训中依然比较重视知识、技能的培训，忽视思想、动机的培训培训方法一般以课堂为主，缺乏实践性培训控制不力,效果评估不深入或滞后，学员队培训不重视受训者在企业内找不到运用培训的环境，评价体系不完整等培训成本收益不均,培训效果乱绵无力，积极参与培训的骨干员工频频跳槽等，使得培训的投入石沉大海我国企业培训的,现,现状,模型意义,“对症下药,”,”,针对国内培,训,训忽视动机,、,、反馈机制,落,落后，培训,效,效果疲软等,现,现象，基于,胜,胜任力模型,的,的培训体系,在,在以下几个,方,方面可谓对,症,症下药,组织上下联,动,动的工作，,胜,胜任力的建,设,设需要组织,上,上下同步协,调,调，从某些,方,方面可以促,进,进企业,文化的建设,聚焦内核素质，,通,通过改变态,度,度、动机来,从根源改变,员工的行为模式,对标高绩效员,工,工，在培训,之,之后拥有天,然,然的比照组,样,样本，,利于评估,强调战略，突出,战,战略所需人,员,员的素质要,求,求，让培训,更,更好地,服务于战略,不以缺口为主要,培,培训需求，,综,综合考量各,项,项能力的“,可,可塑性”及,“,“重要性”,，,，不同种类,的,的能力采用,不同的培训,办,办法,，提高培训,的,的,“性价比”,建立流程,工作分析,修改,试点样本,解释,群体测试,修改,版本固定,公布,绩效、招聘配套,个人测评,常模,效果评议,基本模型建,立,立流程,一般企业的,建,建立流程如,上,上所示，整,个,个胜任力建,立,立在工作分,析,析的基础上,，,，从客观的,行,行为描述中,，,，科学提取,出,出各项能力,，,，并结合成,一,一份岗位胜,任,任力模型。
工作分析流,程,程,建立流程,最为胜任力,模,模型建立的,基,基础，工作,分,分析显得尤,为,为重要，其,基,基本步骤也,可,可分解为,：,了解经营目标,高层人员访谈法,对组织的战略愿景有一个了解，同时组织高层对组织期望和文化以及组织影响员工组成、员工核心能力的技术、行为、环境等都有更加详细、权威的理解,确定各项能力,问卷调研法，建立能力条目库,设计员工所需的能力素质调查表，组织内部专家结合现状及发展要求，选取所认为的各类人员应该具备的能力素质统计汇总形成能力条目,确定各项能力的行为表现,行为方式访谈法,选取,30%,高绩效者与,70%,普通绩效者总结被访者在过去一两年中的高绩效表现与低绩效表现，并在当时所表现出来或缺乏的行为和技能比较高低绩效者的差异同时结合岗位工作职责描述，对高绩效者,25,人进行访谈，讨论岗位的具体活动及需要的能力,培训应用,培训,根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力,招聘,&,配置,对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,绩效,评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标,薪酬,&,晋升,基于能力与业绩的评估,能力素质模,型,型在,HR,工作中的普,遍,遍应用,那么基于胜任力模型,的,的培训,怎么做,？,模型应用,基本形式,需求分析,培训落实,评估反馈,员工现状,岗位要求,工作分析,需求分析,培训落实,评估反馈,一般员工,优秀员工,胜任力,基于胜任力,模,模型的培训,体,体系,基于,传统,工作分析的培训,体,体系,通过员工现,状,状与书面岗,位,位要求相比,较,较，将工作,模,模型作为理,论,论基础分析,得,得培训需求,通过一般员工与优秀员工,要,要求相比较,，,，将胜任力,模,模型作为理,论,论基础分析,得,得培训需求,V.S.,基本形式,培训应用,要实施基于素质模,型,型的培训与,开,开发设计体,系,系需要具备,以,以下四个要素：,能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为,1,一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；,2,能够确定当前人们应用素质模型的流程,3,一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。
4,模型应用,基本步骤,基本步骤,确定胜任力模型,培训需求分析,培训设计,培训成本分析,（培训实施）,培训效果评估,确定胜任力,模,模型,模型应用,基本步骤,确定胜任力模型,第一步：确定专家小组,中高层领导,外部胜任力模型构建专家,人力资源相关管理者,部门直接领导,确定胜任力模型,第二步：确,定,定绩效标准,模型应用,基本步骤,一般做法有,两,两种：,1,、明确工作岗位的具体要求，,提,提炼出鉴,别,别优秀绩效,者,者与一般绩,效,效者的标准2,、由优秀的,领,领导者、人,力,力资源管理,层,层和研究人员组成专,家,家小组，就,此,此岗位的任,务,务、责任和,绩,绩效标准，以及,所,所被期望表现的胜任力行为和特点进,行,行讨论，最终得出结论确定岗位胜,任,任力模型,第三步：确,定,定样本及资料,模型应用,基本步骤,收集资料可,以,以采用,行为事件访,谈,谈法,、,专家小组法,、,问卷调查法,、,全方位评价,法,法,、,专家系统数,据,据库,和,观察法,等方法一般抽样,人,人群可以按,照,照需要，选,取,取高绩效员,工,工,1030,名不等，一,般,般绩效员工,38,名不等，尽,量,量保证一般,绩,绩效员工不,超,超过高绩效,员,员工的一半,。
资料整理的,步,步骤：,1,、将资料整,理,理成事件访,谈,谈报告,2,、记录各胜,任,任力在所有,报,报告中出现,的,的频次,3,、对优秀、,一,一般绩效者同一胜任力因子,出,出现的频次,用,用专用软件,分,分析,4,、提。