电力多经企业集体资产管理中国电力经营网1 1授课提纲• 1、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题和对 策； • 2、电力集体资产的规范管理和制度设计； • 3、战略规划与预算管理； • 4、多经企业投资决策和投资管理； • 5、企业固定资产的运营管理； • 6、无形资产经营和资本化； • 7、电力多经企业的资本运作； • 8、多经企业的内部控制2 2背景介绍3 3电力体制改革与国网公司三集五大• 电力体制改革的新变化和新趋势 • 主辅分离变成主多分离，电力多种经营企业由 职工控股变成电力集体企业• 国网公司的战略想法： • 在国家电网公司一届五次职代会暨2010年工作 会议上，公司提出以构建“三集五大”（人力资源 、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、 大运行、大生产、大营销体系）体系为重点， 加快实现公司管理方式由粗放向精益转变，组 织结构由松散型向集团型转变，资源利用由分 散向集约转变，致力增强可持续发展能力和核 心竞争力 • 推动企业上市，成为公众公司4 4案例：假如主辅真的分离• 荒原中，某人饥饿难耐忽见一面馆，甚高兴 近前一看，上写：国家授权专营业面馆买 面！店主说：“我有面，但没锅和火炉，隔壁我 弟那有，你买来我给你下面。
看你饿成这样 ， 我一定尽量帮你！”二天后，面下好了，但某人 已经连吃面的力气都没有了 • 这断话很令人深思，从2008年的大雪中大家可 以想想，电网遭到破坏，如果把电力设计分出 去，几天出设计，然后在联系施工单位，再联 系送电、配电想短时间供电 可以说非常难5 5一、当前电力多经企业集体资产 管理中存在的问题6 6案例：鲁能集团的买卖门•据国家统计局山东调查总队 数据，截止2005年底总资产 738.05亿元 •2005年，两家位于北京的名 不见经传的公司——北京首 大能源集团有限公司和北京 国源联合有限公司以总价格 37.3亿元收购鲁能集团 •2006年原国家计委主任陈光 键，原中电联秘书长陈望祥 上书国务院，要求彻查 •2007年初山东电力公司重又 收回鲁能全部股份据说一 出一进之间，有9个亿的出 入7 7鲁能投资涉足的领域• 鲁能集团先后涉入了金融证券、信息通讯 、工业实业、商贸旅游、体育文化等多个 产业这其中不仅包括电工电器这样的关 联性产业，也包括IT互联网、生物工程、 新能源、新材料等高新技术产业；鲁能还 大举进军房地产业，北京西单赛特商城、 椿树园小区便是其手笔，并积极介入煤炭 、石膏等资源性产业的开发；另外也是众 所周知的，还一手打造了鲁能泰山足球俱 乐部。
他背后的真正统帅是国网老总刘振 亚8 8固定资产管理上的问题• 部分投资不合理； • 资产是无变动和记录脱节记录脱节，产生帐 外资产，对这部分资产缺乏管理，就可能导致 资产流失还有报废资产未记录，导致账面资 产虚增，同时也少记了一块资产清理收入 • 折旧计提不够科学； • 资产增加环节存在漏洞； • 资产信息不能共享，形成信息孤岛 • 缺乏对资产的动态控制和资产生命周期的管理 ，固定资产信息失真 9 9资金管理方面的问题• 1、银行资金多头开户； • 2、随意出借多经企业银行帐户； • 3、出借、无偿占用多经企业资金； • 4、资金往来清理不及时； • 5、违反规定支付现金根据国务院颁布的《现金管理 暂行条例》规定：除职工工资、津贴、各种奖金、个人 劳保、福利费、差旅费等个人支出可以使用现金外，其 他支出均不得直接使用现金但多经企业很少单位能按 以上规定执行，超结算起点支付现金现象普遍存在超 限额库存现金、白条子抵库、违规提取大额现金等违反 现金管理规定现象，严重影响了多经企业的现金安全 • 6、内部控制制度不健全现金支票的领用、使用与报 废缺乏日常监督管理；财务印章保管使用不规范，部分 单位印章未按规定分开保管、专人负责；印章流动随意 ，未按规定办理相应交接手续，易造成责任不明和给资 金犯罪分子可乘之机。
1010无形资产管理问题• 1．无形资产资本化范围太小； • 2．企业存在大量帐外无形资产； • 3．企业自创商誉不能资本化； • 4．无形资产管理无序，造成许多无形资产被别 人无偿占用； • 5．忽视人力资源对无形资产的贡献； • 6．无形资产评估误入歧途1111二、电力集体资产的规范管理 和制度设计1212案例：军训• 磨练人的意志力 • 强化纪律性的良好武器 • 培养大家积极合作的团队精神 • 要求通过坚忍和服从等自我约束的方式， 通过积极进取的方式来实现目标 1313国网公司的规范管理要求• 国网公司对主多分离后多经企业的管理要求：• 财务管理关系规范 • 业务关系规范 • 劳动人事关系规范 • 多经企业法人治理结构健全规范• 利益分开、资产分开、业务分开、人员分开和管理分开 1414什么是规范化管理• 规范化管理就是从企业生产经营系统的整 体出发，对各环节输入的各项生产要素、 转换过程、产出等制订制度、规程、指标 等标准（规范），并严格地实施这些规范 ，以使企业协调统一地运转 1515规范化管理示意图岗 位 职 责服务对象满意日常工作的 过程控制建设建设循环循环过程过程目的目的实现电力使命工 作 流 程检查评价 改 进1616规范化管理的五个过程• 工作分析 岗位职责（规范化建设阶段） • 流程分析 工作流程（规范化建设阶段） • 过程控制（日常管理与服务） • 检查评价（日常管理与服务） • 持续改进（日常管理与服务）1717工作分析：岗位职责的由来职责的由来 例:信息报道的职 责组织使命战备目标部门职能岗位职责电力使命形象更新形象公关信息报道1818流程分析• 有无识别关键流程 • 关键流程是否得到了规范与设计1919过程控制• 过程控制：确保工作按预设的程序、 要求展开。
• 过程控制的目的： Ø过程稳定 Ø确保质量2020控制些什么？• 控制过程要素：输出 （结果）输入 （要求）With what 用什么With Who 由谁做Where 什么环境下What result 测评方法人工具环境测评How 如何做方法过程活动With what 做事的依据法律法规2121如何进行过程控制• P 策划：包括制定方针、目标、 计划书、管理项目等； • D 实施：即落实具体对策； • C 检查：把握对策的效果； • A 处置：总结成功的经验，形成 标准化，以后就按标准进行对于 没有解决的问题，转入下一轮 PDCA循环解决PDCAPDCA循环2222工作检查• 何为工作检查？ • 工作检查实质上就是对各种大小流程的绩效进 行的检查评价 • 流程绩效评价：流程输出持续稳定满足输入要 求的程度，流程目标的实现情况 • 流程绩效目标：成本、效益、时限、工作内容 的准确性、内外服务对象的满意度等 ü工作追求是效果而不是结果 ü检查评价是管理信息的来源2323检查评价方法• 三检制： Ø自查个人或团队（部门）对自身工作成果的 检查 Ø互查工作流程中下一环节对上一环节的检查 。
Ø专项检查以组织名义开展的各项检查，如执 法检查等 • 检查方法：审核过程、评估绩效等2424持续改进• 持续改进不仅仅是个理念 • 持续改进定义：不断提高实现目标的能力 • 持续改进意义：是组织存续的基础，是保持组 织活力的保障2525实施改进的条件1. 突破权威暗示效应，开展全员改进 领导不会有错如果发现领导有错，一定是我看错 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害他 犯错 如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错 如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我 的错 总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错 2. 突破路径依赖，跳出现有工作习惯与思维定势 2626行政部门改进的典范：雷纳评审• 1979年撒切尔刚一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首 相的效率顾问，并在内阁办公厅设立了一个 “效率工作 组”，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部 门的运作情况进行全面的调查、研究、审视和评价活动 ，拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和 措施这就是英国著名的“雷纳评审” ¡ 选择评审对象原则上企业各部都应评审 ¡ 提出（质疑）问题对自己长久习惯的工作和工作程序提 出质疑。
¡ 推动争论鼓励不同意见，提倡争论，使不同意见充分展 露 ¡ 形成共识评审员与被评审对象之间达成共识 ¡ 实施改革2727企业管理规范化的行为标准 • 决策程序化 考核定量化 • 组织系统化 权责明晰化 • 奖惩有据化 目标计划化 • 业务流程化 措施具体化 • 行为标准化 控制过程化 2828规范化管理实施的关键点 • 规范化管理实施过程中的一个关 键点是：效率和效益 2929规范化管理的特征 • 制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理 ，规范化管理必须具备四个特征—— • 系统思考：贯彻整体统一、普遍联系、发展变 化、相互制衡、和谐有序、中正有矩六大观念 • 员工参与：让每一个员工都参与到游戏规则的 制定过程中来，以保证其理解、认同和支持 • 体系完整：有完整的思想理论，对企业管理的 方法和技术进行整合和协调 • 制度健全：有能构成企业组织运行游戏规则， 健全组织成员行为激励诱导机制的管理制度 3030公司治理结构 • 公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所 有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分 配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度 框架。
简单的说，就是如何在公司内部划分权 力良好的公司治理结构，可解决公司各方利 益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有 竞争力，起到决定性的作用 • 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即 决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、 董事会或执行董事、监事会通过权力的制衡 ，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公 司顺利运行3131案例：日本公司治理结构 3232案例：中国石油治理结构 • 中国石油天然气股份有限公司治理结构3333国家电网公司公司治理结构3434国家电网公司公司治理结构3535多经企业内部治理结构• 电力多经企业公司治理结构缺失 ，未真正形成 决策、执行、监督的三权分立结构 • 电网企业产权结构单一，缺乏人格化的产权主 体代替国家行使完整意义的所有权，导致国有 股股东缺位，国家和经营者在财产所有权、占 有权、支配权和使用权上的权利划分模糊，对 经营者的监督乏力，未形成有效的监督制约关 系电网企业这种内部治理结构影响和决定了多经企 业内部治理结构问题的存在，这是下一步最需 要解决的问题！3636案例：从国美之争看公司治理结构• 国美之争的本质是什么？ • 国美之争谁赢了？ • 职业经理人靠得住吗？ • 怎样看电力多经企业的公司治理结构之路 ？3737三、战略规划和预算管理3838案例：电力多经企业战略问题• 电网企业作为公益性企业，其经营目标除 利润等经济指标外，还有国家的经济稳定 ，地方的经济发展等，多重的经营目标使 得经营者过分偏重非经济目标，往往利用 政治性目标作掩护，将资金用于政府偏好 的非盈利性工程，谋取个人的政治利益， 加之国有企业价值准则的政治化倾向，经 营者、职工自身出于各自的利益动机，对 公司治理的需求严重不足。
3939案例：战国纵横博弈• 纵横家有三个特征：一，无从一而终的固 定的君主；二，没有固定的政治主张；三 ，没有一定的价值标准，除了势利营求之 外，没有道德束缚苏秦和张仪无疑是当 时也是整个中国历史上最大的纵横家先 是苏秦的“合纵”，后是张仪的“连横”，这 两人把战国七雄当做一盘任他们拨弄的棋 ，玩弄于股掌之上 4040战略规划• 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并。