内部挖潜 优化整合 精简用工——广东石油分公司完善体制机制提高基层一线用工效率的经验做法为深入贯彻落实集团公司成玉董事长关于“打造世界一流”、“控制用工总量、提高员工收入”的一系列指示精神，按照油品销售事业部加强地市公司建设的总体要求，我公司新一届领导班子成立以来，紧紧围绕提高企业经营创效能力、努力打造油品销售一流企业这一目标，在深入调查研究的基础上，周密计划、精心组织、整体推进，调整体制、完善机制、改进流程，大力精简无效劳动、替代手工劳动、整合有效劳动，较好地解决了企业经营管理链条末端存在的低效、无效、重复和不均衡劳动问题，收到了促进经营管理、提高经济效益，优化用工配置、完善队伍结构，减少用工总量、增加员工收入，减轻劳动负担、促进队伍稳定的良好效果，企业的核心竞争力和创新创效能力进一步提升现将我们深入内部挖潜、加强优化整合、自觉精简用工的具体做法和体会总结汇报如下：一、实施背景自股份公司重组上市以来，在油品销售事业部统一领导下，我公司不断探索适合企业发展的经营管理体制机制，通过压扁管理层次、实现专业化管理等方式方法，有效促进了企业各项经营管理水平提高但是，随着市场环境、竞争格局的不断发展变化和企业用工成本持续上升，经营专业化、管理扁平化的经营管理体制在基层一线也逐渐显现出一些不适应的情况，主要体现在：（一）基层一线专业岗位之间业务相互独立、缺乏统一协调，整体合力得不到充分发挥。
成品油、润滑油、非油品、IC卡等条线岗位各自为政；按商品种类分设的客户经理，经营产品单一、客户资源私有化，客户维护层次低、重复多，客户经理人数多、效率低，客户资源没有得到整体开发和有效维护二）县域市场经营机构设置不尽合理经营部和片区分开设置，导致零售和直分销业务在县域市场未能形成统一管理和资源有效整合，不利于与地方政府深化合作三）加油站劳动效率低加油站各类账表册数目繁多，未与目前有关信息系统实现资源共享、数据共享，导致大量重复、无效、低效手工劳动四）加油站岗位工作安排不尽合理部分岗位人员不参与排班，工时利用率低；实行倒班的加油员工作时间又比较长，有的还超标准工时，加油高峰期劳动强度大，影响了加油站员工心态五）信息系统孤岛现象严重大量信息系统投用非但没有减轻员工工作量，还要配备专职维护人员；已经启用的自动化设施设备也未及时取代手工劳动针对以上问题，我公司领导班子研究提出了总体解决思路和办法，由各职能部门组成的专门工作班子，分工协作，广泛调研，全面了解掌握基层情况，深入总结分析现行体制机制存在的不足和问题，认真学习借鉴BP等公司先进管理理念和做法，探索出一套符合广东公司实际的基层一线岗位设置、工作流程、管理方法和操作方式，经过推广实施，收到了较好效果。
二、主要做法（一）加油站精简无效低效劳动，优化岗位设置，减少用工数量，减轻工作负担1.减少低效劳动，清理无效劳动一是针对基层员工反映的“统计工作重，各类账表册数量多、使用少”的问题，对加油站业务进行全面梳理，废除了各专业线多余、无效的账表册在控制风险的前提下，明确凡省地两级机关可以完成的工作或现有信息系统可以取得的数据，均不得要求基层重复填报通过以上两项工作的开展，我公司将原有的加油站需填报的126项账表册，最后保留数字类报表21项，基本上由系统自动生成；日常记录和督查类帐表10项，大部分也可通过信息应用综合平台油站管理系统完成；签收类8项加油站每日填报账表册工作时间由原有的3-4小时缩减至1小时，减少了浪费人工的操作业务和无效劳动，为加油站撤销专职记账员岗位和加油站站长高峰期参加排班工作奠定了基础二是合理调整加油站各项盘点、检查频次改变加油站过去每日记录用水用电制度，改为10日或15日记录一次；修改便利店商品盘点规定，每月末进行全部商品盘点，每日进行抽盘或重点商品盘点；合理控制加油机校验频次，内部校验从每月1次修改为3个月1次、外部校验半年1次三是将加油站检维修变分散管理为集中管理，依托仓储分公司现有检维修力量，组建专业检维修队伍，负责全省油库、加油站检维修工作，使市公司和加油站全身心投入经营管理工作。
2.优化岗位设置，整合加油站业务为解决加油站部分岗位劳动不饱和、劳动量不均衡等问题，统筹优化劳动时间，实行一人多岗、一岗多能，加强加油站现场服务力量，有效提高时间利用率一是整合操作流程进一步梳理加油站职能定位，明确加油站承担加油机油品销售、非油品销售、现场管理、站内营销和现场服务五项职能原有的加油站小额配送业务，根据性质进行调整，库出小额配送全部转至市公司商客部负责，机出小额配送全部纳入机出零售管理，加油站原则上不再开展送货上门的小额配送业务二是整合现场管理与操作岗位对原有的站长、副站长、站长助理、专职记账员、计量员、加油卡营业员、便利店营业员、收款员等岗位，统一合并、规范为站长、班长、一级和二级营业员三类岗位，打破了加油站专职管理人员和操作人员的界限，重新明确了岗位职责，站长、班长既要做好加油站经营管理，也要参与现场加油和值班；营业员既要加油，也要参与收款、IC卡充值和非油品经营，实现加油站“人人都是加油员，人人都参与排班”3.调整营业时间，优化站内排班根据销售事业部调整营业时间的指导意见，调整3000吨以下加油站的营业时间，对同一路段油站或对站或相邻区域加油站实行以大带小、错峰营业、整体排班；整合同一区域内的加油站人员设立机动营业员，对大站高峰期支援顶班；节假日高速公路繁忙高峰期，建立调节机制，临时安排抽调城区加油站或高速公路周边加油站人员，增加高速公路加油站营业员；同一路段2公里以内加油站、对站两站设置一名站长，由一名班长或营业员负责记账工作；对同班组人员，在当班高峰期全员加油服务，低峰期实行错峰休息，增加员工休息时间；收款工作由同班组营业员轮流担任，加油站所有员工统一参与排班。
4.提高信息化、自动化管理水平，替代手工劳动一是充分利用信息系统为实现有效整合，省公司专门组织人员开发了信息应用综合平台，充分利用计算机和互联网，将零售管理、加油站管理、营销管理、人事管理、资金监控、信用管理等业务整理归纳到信息应用综合平台，由计算机自动归纳、总结、监控，实现了大部分账表的自动采集、自动汇总、网上报送，加油站只需做好异常事件填报，替代了手工采集填写、人工复核上传等传统的统计方式方法，节省了大量人力物力开发电子商务系统，提供网上充值、查询、咨询等服务，并提供短信充值服务，节省便利店人工服务二是充分发挥自动化设备作用发挥液位仪作用实现自动计量交接和盘库，在加油站推行地罐交接，替代计量员手工操作，自动化管理水平的提升，切实减轻了基层的工作量，为推进加油站岗位优化整合提供了有力支撑三是充分利用视频监控和红外报警系统建设视频监控系统，监控范围覆盖到大部分的加油站、油库以及重要经营场所，省市两级公司建立了视频监控中心，将现场巡查式管理转变为远程监控和异常事件管理，减少现场管理人员和巡查工作等，提高了现场管理水平二）通过整合业务，减少专职，增加兼职，实现全员营销和客户经理组合营销整合经营部和零售片区业务。
根据全员营销、整体营销的理念，整合人员、产品、客户和机构，发挥整体优势1.整合产品和客户资源树立“大产品”概念，将润滑油、成品油、非油品和IC卡作为整体产品综合考虑，经营部门按照“促进各类产品增量、整体增量增效”的原则制定方案，开展整体营销梳理原有润滑油、成品油、非油品、零售客户，统一整合为商业客户，建立全省系统商业客户信息数据库，实现客户资源共享2.整合客户管理机构和销售平台省市公司分别成立大客户部，省公司侧重省级层面的、跨区域的大客户战略合作协议的签订及跟踪落实，市公司侧重省级客户下属分支机构合作协议的贯彻落实以及市级层面大客户的开拓及维护，县（区）经营管理部负责辖区内客户档案的建立、客户的开拓及日常维护整合优化IC卡发卡充值点、直批经营部、润滑油门店等经营网点，统一标识，统一形象设计，组建具有综合功能的营业厅，既卖成品油，也卖润滑油、非油品及IC卡，提供多元化服务，提升品牌形象；推广电子商务，除网上加油卡充值外，逐步推出成品油、润滑油、天然气、非油品特色商品网上购物3.整合经营一线人员整合零售片区、成品油直批经营部人员、润滑油经营部一线人员，撤销全省系统360多个片区网点、直销经营网点和润滑油网点，成立了105个县片区综合经理管理部，不再划分为管理人员和经营人员，统称为经营管理人员，每个人既有管理职责，也有经营任务，既要销售油品，也要销售非油品、IC卡；既要销售正品油，也要销售工业柴油、润滑油。
建立综合营业厅后，整合成品油、润滑油、IC卡等开票、收款、后勤服务人员，开票员兼备成品油、润滑油的开单开票以及IC卡开卡、充值和维护功能，收款员负责各类销售业务收款，售后服务人员负责所有产品的售后服务，形成了综合的后勤服务团队4.整合机关部门营销资源机关各部门树立“以经营为重，一切围绕经营”的管理理念，从有利于经营开展的角度出发，做好本职工作，服务好基层，同时充分发挥社会人脉关系及工作业务关系，开拓新客户，挖掘客户需求，人人参与营销在具体营销过程中，按照“人人都是营销员”的要求，省市公司领导班子成员积极参与，公司总经理作为首席客户经理，负责维护中国移动广东有限公司、广东电网公司、广汽集团等中央驻穗企业、省级战略交叉合作客户，随着客户经理级别的提高，客户资源的层次也相应提高三）通过加大培训和选拔力度，解决基层员工岗位适应性问题整合优化后，新的岗位设置和职责对员工素质提出了更高的要求围绕“一人多岗、一岗多能”的目标，我公司加大培训力度，增强培训针对性和实效性，通过鼓励自学、师带徒和交叉学习，营造了浓厚的学习氛围1.提高全员营销技能全员营销不仅要求经营管理人员提高综合营销的能力，还要求兼职营销人员学习营销知识和推销办法。
我公司根据经营管理重点，开辟了大讲堂，外聘专家教授营销知识；内部现身说法，精选了12位开口营销典型在全省管理人员、加油站站长、班长范围内进行经验交流省公司统一编写教材，组织经营管理部经理、书记轮训，省公司领导班子在课堂与学员互动交流；自编并下发了《全员营销服务小手册》，组织示范队现场示范督导，市公司班子、部门负责人、经营管理部负责人和站长班长等逐级现场做开口营销示范培训，营造了人人踊跃学习营销知识、人人掌握营销技能的氛围2.狠抓五项技能培训根据整合后的岗位要求，对加油站员工提出了加油服务、便利店服务、安全设备、数质量、财务等5项基本技能，明确站长及班长必须具备5项技能，一级营业员具备3项以上，二级营业员具备2项以上，5项技能既作为能力要求，又是上岗资格，同时也是薪酬分配的条件省市公司分别组织5项技能的达标培训和考试，全省共有16511人、64816人次参加了两期理论笔试，单项技能合格率65%，五项技能总体合格率32%，其中站长合格率为78%预计年底加油站岗位达标率达到90%以上3.严格选拔条件，精干人员配备严格机关人员选拔，制订了机关人员内部招聘管理办法，提高机关人员准入门槛严格经营管理部人员的选聘，省公司统一设定经营管理部人员任职资格，通过竞岗择优选拔，省公司审批把关；没有合适人选的由省公司组织部分优秀的机关人员挂职锻炼。
加强加油站站长队伍建设，出台了加油站站长管理办法，对站长实行分级管理，提高站长任职资格要求，对站长尤其是大要站站长的聘任严格把关；对站长实行任前公示制、聘任制和亲属回避制，聘期期满自动解聘，省公司中层及以上干部的亲属不得担任站长，站长亲属不得在同一加油站工作，充分发挥站长在基层员工中的“领头羊”作用四）通过明晰职责与流程，借助信息平台强化远程监控，有效化解潜在经营管理风险为确保完善体制机制后经营管理的重心更贴近市场，在组织对主要经营业务关键风险节点进行剖析和论证的基础上，结合内控管理规定，依托信息化。