可口可乐赢在物流摘要：目前国内饮料行业的竞争是非常剧烈，公司之间的竞争已经超越了产品、品牌及国籍的界线，形成了公司全方位竞争的态势如何建立一种高效低成本的物流配送网络系统对可口可乐公司的发展至关重要核心字：营销 物理成本 GKP（金钥匙伙伴） 目前的可乐有好多种，可大部分人还是比较爱喝可乐，其实大部分的可乐差不多都一种味，这就要归功于可口可乐公司的物流，，都是同样的东西，可乐拿货容易虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一角，却折射出中国可口可乐公司国内市场操作成功的精髓——运用强大的物流销售网络直接触及市场终端一、营销和物流的矛盾是公司必须面对的问题 可口可乐公司针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立即可以第一时间察觉，这重要归功于严格的渠道销售管理可口可乐在全国履行GDP管理方式开发合伙伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，履行直销虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采用肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市所有直接送货可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐所有送到批发商，再由批发商销售，这样做，可口可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。
为了全面控制市场，可口可乐物流所有由自身灌装厂完毕并且秉承一种理念——决不放弃任何一种小的零售商，哪怕是最小型夫妻店为此，可口可乐履行了GKP（金钥匙伙伴）筹划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完毕对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合伙伙伴支付GKP负责的所有是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商所有掌握在可口可乐公司手中并且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，某些副总裁级的员工甚至不清晰合伙商的大体数字上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在摸索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费爱好，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力这在全球不同地区的可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只但是更多的广告人将大众的目光吸引到美丽的营销创意之上，使多数人没故意识到可口可乐胜利的重要因素二、把困难转化为核心竞争能力，是可口可乐的成功之处 一句直销说来容易，但真正可以完毕，并且在有效控制成本前提下完毕，就相称不易了能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐的作法。
饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为某些饮料厂急于甩掉的包袱这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的迅速消费品对于迅速消费品的特点是生产集中，销售分散生产集中考虑到规模效应，制导致本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本加大 并且饮料运送损耗更为严重，迅速消费品对消费及时限度规定极高运送过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）规定已经发展到近于苛刻的地步一般的大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品可口可乐与大的超市销售商有一种商定，超过一定期间的货可以免费更换，这也导致了很大的损失可口可乐一家中国灌装厂由于产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料外部规定苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增长会逐渐减少，货龄越长品质越低，口感越差为了保证质量，质检人员会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告但是真正做到货龄但是1周，难度相称大三、压缩物流成本的措施就是采用技术手段 将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。
每瓶可乐的成本构成重要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本三块中，对于嘉里集团这样的合伙伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承当，是第二大成本；物流运送成本是第三大成本所在，不容忽视根据可口可乐原高层员工估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的20％～30％，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相称惊人学会控制成本，一方面是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的重要利润来源（可口可乐向合伙伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里集团这样的大合伙伙伴，生产设备、检测设备等等，所有从可口可乐制定的全球厂商处订购，价格相称昂贵并且可口可乐对灌装厂生产工艺流程规定非常严格，品质控制超乎一般品牌饮料的规定灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同步随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始履行柔性化生产，一方面适合市场竞争规定，而另一方面却会在一定限度上，破坏规模化生产带来的成本效益生产成本的趋势会变化此前追求管理控制稳定的方式，市场规定的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制 随着可口可乐生产柔性的增长，生产成本反而会上升，但是最后灌装厂采用了某些新的管理方式抵消了这种成本上升。
具体作法是，批量小，人员相应减少；生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升本来每条生产线配备一班工人，没有生产，人员只能闲置，目前三条线配备两班工人，大大提高员工的有效工作率此外在第一线生产流程中，还采用了大量的生产管理技巧，哪两个产品在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高四、实际问题的解决流程 以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，开始进行物理管理调节，建立相应信息系统，建设效果极佳但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题在饮料行业，淡、旺季差别明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的状况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单市场部、销售部与生产部彼此不沟通，由于生产能力是有限的，厂里4条生产线所有打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一种促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，并且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机筹划，因可口可乐断货，极大影响客户的获利筹划此外，除了生产周期，配送能力与否可以跟上，同样会导致市场丢失。
几乎对所有的公司都同样，市场、销售、生产、物流配送等等，都需要立体整合在一起，而对于可口可乐体现得更明显市场销售筹划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制定敏捷的应变措施但是在嘉里做物流之前，每一种部门都是独立运作的，每一种部门只考虑自己的问题，彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件常常发生面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂一方面履行了一种“物流会议”制度，仓储、运送、采购、生产、销售，这几种部门的领导每周开一次会，在会上解决多种各样的问题从组织构造上建立了物流部门，把仓储、运送、综合筹划几种部门合并为一种部门，来制定整个营运筹划，由物流部门统管，解决了信息沟通的问题 接着逐渐入手完善内部管理信息系统在可口可乐全球所有灌装厂所有使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合伙伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增长功能可口可乐在履行BASIS之前，充足考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的罐装厂，一方面财务管理不一致，人力资源管理也不一致，物流的地区差别性更强，因而BASIS重要是一套以销售为中心的信息系统。
嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增长了存货管理（后扩展为仓储管理，此外加入了运送和配送系统，里面还涉及了某些细节管理，如冷饮设备的管理、冷饮设备配件的管理等等通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存贷规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度减少；市场上的平均货龄大大缩短；运送过程中，车辆的空载率也大幅度减少而表目前公司的平常生产业务上，变化更大在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制定需求与营运筹划预测系统可以非常具体地关注大量历史数据，涉及区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位）、销量、其她竞争对手活动导致的影响等等，此外在得出成果后，有关人员还会以当年温度的因素进行调节，基本做到精确预测市场销售通过预测的销量数再推算出库存筹划，在所有的营业所（灌装厂在我省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应当有多少按照所有的库存筹划，去制定配送筹划，最后拟定生产筹划为什么最后才是生产筹划？由于可口可乐实行的是以销定产，核心在于充足挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。
针对销售合伙伙伴的直销系统的建立，使得可口可乐公司不同于其她中小型饮料公司过度受到大渠道分销商制约，同步大大提高市场感应能力随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，浮现国内饮料公司染指直销的也许也并不是没有参照文献： [1] 徐海. 北京百事可乐营销战略研究[D]. 东北大学 [2] 肖怡. 可口可乐:逆境中放眼将来[J]. 公司研究. (05)[3] 叶青. 可口可乐与巴以冲突[J]. 国际展望. 1998(15)[4] 宁昌会.竞争：只剩余了物流[J].市场与电脑，，（3）.[5] 窦毅.可口可乐的新配方-物流[J].市场周刊，,（1）。