罗伯特 希思 的4R模型企业品牌危机管理机制应当包括以下四个方面：一、危机的缩减阶段（Reduction）这个阶段的主要任务预防危机的发生以及削减危机发生后对品牌的冲击程度在这个阶段，企业要做的是尽量多的收集关于企业品牌的各种信息，选择出其中有可能影响到企业、形象到企业品牌的信息，刚好制定对策充分运用定性与定量指标这里的定量指标可以考虑品牌满足度可以通过定期的品牌满足度的追踪，使得企业能够刚好了解可能出现的危机收集各种信息要留意几个主要因素：1 不要阻扰信息的传递，即要保证信息流通渠道的畅通2 确保良好的信息删选机制，不要忽视信息中的警告 3 确保信息的收集有来自企业内部与外部人的共同努力，从而使信息收集的全面与合理三鹿集团作为这次阜阳奶粉事务的受害者，遭遇了巨大的损失，但是为什么企业没有在事前就探测到，并预防他的发生呢？否则就可以避开这些损失，同时也告知我们危机缩减阶段的重要二、 预备阶段（Ready）其主要的目的是作好危机发生的打算当企业危机发生时，有相应的方案与复原安排从而降低危机对企业品牌的冲击企业危机的形式多种多样，企业能够比较精确的指定完善的安排是很难但是企业可以通过提高企业员工的素养，培训企业的员工。
保持一种危机的意识，并使企业的员工能够适当的处理可能出现的危机三、 反应阶段（Reaction）刚好作出反应，争取在最短的时间里遏制危机发展的势头，运用各种资源防止事态的进一步恶化在这个阶段，有两个问题须要有醒悟的相识：1 时间的重要性当危机发生要争取在最短的时间里使得危机得到遏制，并在最短的时间里解决危机，从而使得冲击降到最小三鹿集团就是充分意识到了时间的紧迫性，从问题见报到澄清只用了一天的时间2 企业该以什么样的一种看法去面对企业出现的危机，是实行坦诚的看法，还是实行辩护的看法呢综观过去，企业实行的形式不一，依据历史阅历表明，实行坦诚看法是明智之举比如强生公司泰诺药片中毒事务中实行坦诚看法，承认问题药片的存在，并不惜巨资收回全部的这种药片，从而赢得广泛的信任与赞扬相反2000年发生的东芝笔记本领件，却在为他对待中国消费者与美国消费者的不公允待遇辩解，最终使得此事引起全国的声讨，严峻影响到东芝这个品牌在人们心目中的影响原委实行什么样的看法，我们可以通过一个博弈矩阵企业实行的看法：坦诚与辩解；而消费者（公众）的对危机事务信息的了解状况：已知与未知括弧中的值前者为消费者能够从企业的行为中获得的感受。
后者为消费者对企业的行为的满足状况1”表示满足，“-1”表示不满足，而“0”处于两者之间 坦诚 辩护已知 （1，1）（0，-1）（1，0）（0，0）未知我们可以很清晰的从上面的矩阵中，得到一个结论，即企业理智的选择是实行坦诚看法，而非辩解这也验证了我们现实中企业实行能够取得较好效果的缘由四、 复原阶段（Recovery）.危机的事态得到限制后，就应当马上着手对企业品牌形象的复原操作，对出现的问题总结阅历与教训，以防止危机的再一次的发生当危机事态已经得到了限制以后，企业首要的工作是复原企业的品牌形象企业惧怕危机，的确危机将会冲击品牌的良好形象但是我们也应当把危机转化为一个契机，利用其对品牌加分假如说前几个阶段是企业对危机的投入，降低品牌资产的过程，那么这个阶段就是企业品牌增值部分要有效的进行品牌危机管理这个阶段必不行少同时复原阶段的工作，也为其他阶段供应信息与指导，从而形成一个良性循环危机管理六阶段 在商业活动中，危机就像一般的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防每一次危机既包含了导致失败的根源，又隐藏着胜利的种子发觉、培育，进而收获潜在的胜利机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
在亲眼目睹了强生公司的"泰诺事务"、 百事可乐的"注射器事务"、英特尔的"奔腾芯片事务"等危机之后，我将危机管理总结为6个阶段 第一阶段：危机的避开 将危机预防作为危机管理的第一阶段并不惊奇，令人惊奇的是很多人往往忽视了这一既简便又经济的方法 要预防危机，首先要将全部可能会对商业活动造成麻烦的事务一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用 其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商最终达成了30亿美元的收购案，这一隐私消息在高度惊慌的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦 要想保守隐私，就必需尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信任且行事谨慎的人；应当要求每一位参加者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最终，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。
即使做了这些，也应当有所打算，因为任何隐私都可能会泄露 其次阶段：危机管理的打算 大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机这就引出了危机管理的其次阶段：有备无患 危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不行避开的，所以必需为危机做好打算，比如行动安排、通讯安排、消防演练及建立重要关系等大多数航空公司都有打算就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及具体的应急方案今日，几乎全部的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾难打乱他们的首要系统 另外，在为危机做打算时，留心那些微小的地方，即所谓的其次层的问题，将是特别有益的危机的影响是多方面的，忽视它们任一方面的代价都将是昂扬的例如，在1992年安德鲁飓风过后，公司发觉，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心很多公司的野外工作人员都有孩子，须要日间托儿服务当飓风将托儿中心摧毁之后，必需有人在家照看孩子，这就导致在最须要的时候工作人员反而削减了这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到网络的复原工作中去。
第三阶段：危机的确认 这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的苦痛事务为例，引发这场危机的根本缘由，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元更可笑的是，当公司情愿更换芯片时，很少有用户肯接受估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了 这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的阅历告知我们，在找寻危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证 第四阶段：危机的限制 这个阶段的危机管理，须要依据不同状况确定工作的优先次序 首先，让一群职员专职从事危机的限制工作，让其他人接着公司的正常经营工作，是一种特别明智的做法也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座"防火墙" 其次，应当指定一人作为公司的发言人，全部面对公众的发言都由他主讲。
这个教训源自另一个法则：假如有足够多的管理层相互重叠，那就确定会发生灾难 第三，刚好向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息管理层即使在面临着必需对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特殊关切的人群事实上人们感爱好的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的看法 最终，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必需是一个在任何状况下都敢于明确地说出自己看法的人 总之，要想取得长远利益，公司在限制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益 第五阶段：危机的解决 在这个阶段，速度是关键危机不等人三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，缘由是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品结果公司股价暴跌但是，雄狮食品公司快速实行行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"此后，销售额很快复原到正常水平。
与这一案例相像，当产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，制造商们快速请独立专家干脆向公众说明实际状况，公众的担忧很快就消退了当百事可乐的软饮料罐中发觉了注射器时，公司实行了类似的策略，快速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的热闹很快便平静了 第六阶段：从危机中获利 危机管理的最终一个阶段其实就是总结阅历教训假如一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完备无缺（也就是说，没有稀里糊涂地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以供应一个至少能弥补部分损失和订正混乱的机会 将群情激愤的危机胜利地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事务的处理当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事务后，当时的首席执行官认为必需实行强有力的措施，来保证公众的平安和复原公司最畅销产品的信誉通过整页的广告和电视宣扬，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率复原到危机前的95％这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去复原名誉所要付出的代价相比，就显得微乎其微了从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明白它对其客户的关切以及它对道德标准的坚持。
虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高 其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热忱洋溢的赞扬 总之，要尽一切努力避开使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些我自己对危机管理的最基本的阅历，可以用6个字概括：说真话、赶快说全文完 摘自《IT经理世界》) 。