第八章 组织结构设计◇ 组织与组织设计◇ 企业组织结构◇ 组织结构形式第一节 组织组织 与组织设计一、组织与组织工作– 组织(Organization) ：正式的有意形成的 职务结构或职位结构–组织工作(Organizing):v明确所需要的活动并加以分类;v对为实现目标必要的活动进行分组;v把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各 个组(授权);v为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关 协调的规定二、组织与组织设计(一)组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制2. 劳动分工3. 产品更新4. 生产规模扩大或发生其它变化5. 外部环境发生变化6. 权力与职责及效益(二)组织设计的任务和原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）（3）组织结构的特点v复杂性：组织的分化程度分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难v规范性：规章制度、程序化、标准化v集权性：集权与分权的程度2.组织设计的原则（1）任务目标原则组织是实现组织目标的有机载体，组织 的结构、体系、过程、文化等均是为完成组 织目标服务的；达成目标是组织设计的最终 目标。
通过企业组织结构的完善，使每个人 在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 2.组织设计的原则（２）统一指挥原则组织中的每个下属应当而且只能向一个上级 主管直接汇报工作，以避免多头领导 政出多 门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下 属产生无所适从的感觉，另一方面，也会给一 些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会 2.组织设计的原则（３）有效管理幅度原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约 ；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管 理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有 效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利 精简编制，促进信息流通2.组织设计的原则（4）权责对等原则要做到因事设职，因职设人，要明确规定每一个岗 位、每一个人员的责任和权力要使权和责相对应，做 到责任到人，权力到人只有责任没有职权或权限太小 ，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反， 只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致 组织中出现权力滥用和无人负责现象的并存局面2.组织设计的原则（５）专业分工与协调配合原则一方面要合理划分企业各个专业职能部门的范围， 分工应适应企业外部环境的变化，切实反映企业经营活 动的客观需要和企业现有条件的可能；另一方面要明确 专业分工之间的相互关系，明确上下管理层次之间、左 右管理部门之间的协调方式和控制手段，这样才有利于 从组织上保证企业目标的实现。
2.组织设计的原则（６）相对稳定和适时调整与变革原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组 织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展 战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并 且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓 展空间三、组织设计的影响因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新三、组织设计的影响因素（一）环境的影响经营环境：v任务环境（产业环境）v一般环境（宏观环境）影响：v对职务和部门设计的影响v对各部门关系的影响v对组织结构总体特征的影响（二）战略的影响结构服从战略经营战略：v单一经营战略与多种经营战略v保守型战略、风险型战略与分析型战略•有纵向也有横向•横向为主•纵向为主•信息沟通•联合组成•营销、研发 专家•工程师、成 本专家•高层管理人 员构成•有严格也有 粗放•粗泛•严格•计划管理•适当结合•分权为主•集权为主•集权和分权分析型战略风险型战略保守型战略结构特征伍德沃德对技术、结构和效能的研究单单件生产产大量生产产连续连续 生成结结构特征低度的纵纵向分化 低度的横向分化 低度的正规规化中度的纵纵向分化 高度的横向分化 高度的正规规化高度的纵纵向分化 低度的横向分化 低度的正规规化最有效的结结构有机式机械式有机式（三）技术的影响（四） 组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段全球视野的管理组织结构反映文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。
这里，环境 包含了组织所在国家的民族文化这一内涵研究证实，组 织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集 中化相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关 高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化基于这样 的关系，我们可以找出几种类型像法国和意大利的管理 者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规 化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化 的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织 最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查 研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应中 国的经理们提倡组织中的高度参与研究者们注意到，这 反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的 制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力中国的 经理们还有一种讨厌冲突和希望“保证面子”的倾向，这培 植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式 组织另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险 行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的 第二节 企业组织结业组织结 构一、纵向管理层次结构 （一）管理层次的划分一个组织由最高层到基层作业人员间的管理 层次越多，这样的组织就越趋向于高耸型的，而管 理层次较少的组织则相对来说是扁平的。
不同层次的管理者所从事的管理工作的量是 不同的越是层次高的管理者，管理性工作越多； 层次低的管理者，其相应的管理性工作也少二）管理幅度与管理层次①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目②管理层次：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次组织的直立结构和扁平结构管理幅度与组织层次呈反比关系，即在组织成员数量一定 的条件下，管理幅度加大，组织层次就会减少，反之，管 理幅度缩小，组织层次就要增加2. 管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完 善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性 （4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利二、横向部门结构(一）部门划分的方法1. 职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个 管理单位即为职能部门化。
是一种传统而基本的组 织结构形式a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的 职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务 集中明确，上行下达职能式组织常常注重内部的 运行效率与员工的专业素质b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费 c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构总经理人 事 部总经理办公室法律事务部 研 发 经 理采 购 经 理营 销 经 理生 产 经 理财 务 经 理职能部门化组织结构图2. 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业产品部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部A产品总经理B产品总经理财务 经理营销 经理生产 经理供应部 经理总经理办公室财务 经理营销 经理生产 经理供应部 经理优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。
主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化许多国际性大公司通常采用这种组织形式地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国 市场部日 本 市场部韩 国 市场部澳大利亚 市场部生产部营销部人事部财务部优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地 区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大 ；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高4. 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部 门化一种新的组织结构形式，在激烈 的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势 ，在许多服务型组织（诸如银行、保险 公司等）常采用顾客部门化组织结构图市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。
缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大 ；③需要更多的顾客专家5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化大型的制造企业常采用这种组织结构形式流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要 求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难 ；③不利于培养综合管理人才例１．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业 务目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户 106家公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、 人事部、公关部、业务发展布等部门物业部下设置了写 字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门 试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采 取了何种部门化或部门划分形式？ Ａ、职能部门化和顾客部门化 Ｂ、顾客部门化和职能部门 化 Ｃ、均为职能部门化 Ｄ、均为顾客部门化答案：Ａ例２、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容 。
关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最 赞同哪一种？ Ａ、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低 Ｂ、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大 幅度上升 Ｃ、管理幅度应视管理能力、下属素质、工作性质等因素的 不同而定 Ｄ、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题， 无须过多考虑答案：Ｃ（二）部门之间的协调１、涉及组织结构的协调是指由于企业的静态组 织结构不合理，造成部门之间横向联系困难，而需 要进行的协调活动常见的方式有：设置联络员、临时性或永久性的 任务小组或委员会；建立职能部；建立事业部；建 立矩阵结构，围绕某项任务的完成，将企业的职能 部门进行纵横交错的组织等２、涉及组织运行的协调。