38Enterprise Management 2005.8企业管理 Enterprise Management 案例中心 C a s e S t u d i e s说起麦当劳的企业文化，人们马上想到的就是其赖以成功的四大法宝：“Q . S . C & V （品质、服务、清洁和物有所值） ” 但是最近在网上流传的一份《北京麦当劳员工手册》 （以下简称“ 《手册》 ” ）表明，麦当劳的企业文化并不仅仅如此一、注重沟通注重沟通无疑是所有成功企业的共同特点 “ 《手册》 ”本身就是一种很好的沟通渠道 “ 《手册》 ”全文 2 3 0 0 0 多字，涉及条目共九章六十九节（不包括小条目） ，详尽介绍了麦当劳的历史、宗旨、公司简介、作风、组织结构、基本政策、规章制度、薪酬与考核、员工福利、保险、档案管理、纪律、培训发展、奖励等内容； “ 《手册》 ”文字表达简练、内容翔实，易于理解，目录中涵盖了章节下面的小条目，非常便于员工学习和查阅；对新员工来说，像“公司能为我提供怎样的工作环境” 、 “我应当遵守哪些规章制度” 、 “若是努力工作，将会获得怎样的发展或者提升”等这样的涉及员工切身利益的问题， “ 《 手册》 ”都给予了明确的回答。
成功的双向沟通要求理解的过程更偏重于情感而不是逻辑 《手册》 ”中总经理致辞的第一句话就是“各位亲爱的伙伴” ， “ 《手册》 ”始终回避使用“员工”这种含有与管理者对立含义的字眼，而是用“成员”或“工作伙伴”来表达； “ 《手册》 ”强调理解与尊重，避免产生强加于人的感觉，例如在讲述“ 《手册》 ”的重要性时是这样描述的： “政策对公司的经营来讲是必不可少的，尤其像麦当劳这样的公司，政策有助于我们卓有成效、井井有条地工作当我们在一起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家并使大家共同受益的规则 ” 又如规章制度部分关于加班的条目的第一句话是： “为顾及工作伙伴的身体健康，公司不鼓励工作伙伴加班，但有时由于经营和工作的需要不得不加班 ” 将命令改为沟通，对员工发出心灵的呼唤，无疑是现代公司的文明之举 “ 《手册》 ”通篇都没有出现我们在许多企业员工手册中常见的“不准” 、 “严禁” 、“绝对不许” 、 “过时不候” 、 “后果自负”等字样，仅仅使用过三个“禁止” ，即“禁止性骚扰” 、 “禁止招揽生意”和“禁止接受礼品和利益” 麦当劳还为员工提供了多种沟通渠道 “ 《手册》 ”规定了海报栏、意见调查、合理化建议、开门政策、申诉程序、座谈会、员工大会、职前简介、沟通日等多种沟通方式。
二、强调团队精神我国很多企业把工作作风定位于 “敬业” “严谨” 、 “务实” 、 “高效” 、“过硬”等不实之词上，而“麦当劳作风”却定位于团队精神 “ 《手册》 ”明确指出： “麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准 ”麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求这寓文化于制度——从员工手册看麦当劳的企业文化文/ 王 平F r o m i m a g i n e c h i n a39Enterprise Management 2005.8Enterprise Management 企业管理 C a s e S t u d i e s 案例中心七项原则是：1 、注重整体利益；2 、群策群力；3 、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；4 、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；5 、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；6 、积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；7 、百分之百地支持决定为了加强团队成员的了解和沟通，“ 《手册》 ”规定“公司将适时组织各种娱乐活动，丰富生活，沟通友谊，如：春节联欢会、餐厅管理组组织的各种活动及公司办公室组织的娱乐活动。
”倡导团队精神，就应奖励团队行为为此，麦当劳专门设立了团队奖 《手册》 ”规定： “团队奖应在办公室工作伙伴中选拔，提供两项团队奖项用于鼓励和选拔通过促进麦当劳方式和M Q M取得成功的交叉功能团队团队必须具有麦当劳方式的行为并且达到了与公司 3个支柱有关的一项（顾客1 0 0 %的满意，市场占有，创造利润） ，有主要战略创意，或为公司节约大量的费用 /工序 ” 这两项奖分别是杰出团队奖和麦当劳方式团队奖三、为员工搭建职业发展的阶梯员工职业发展的具体体现是工资的增加、职位的晋升和能力的提高 “ 《手册》 ”在这三个方面都有明确的规定 《手册》 ”规定： “麦当劳实行按工作表现付酬的原则表现最佳者可获得最高的加薪幅度 ” 评估时采用五个评估等级：杰出、优秀、良好、需要改进、不满意 “工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励 ”“ 《手册》 ” 为员工搭建好了职位晋升的阶梯 “ 《手册》 ”将办公室职能管理人员和餐厅管理人员划分为从办事员到总经理的九个职级，将餐厅人员划分为：员工、训练员、计时组长、见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理七个级别 “ 《手册》 ”明确办公室人员的三种发展路径是：部门内纵向发展、训练；根据工作需要，本人特长，调往其他部门发展；根据工作需要及个人能力，调往麦当劳中国发展公司或其他城市、地区发展。
餐厅管理人员的发展路径分为纵向和横向两种，纵向路径是：见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理、营运经理、副总经理、总经理；横向路径是：调公司其它部门任职和根据麦当劳在中国地区的发展及工作需要调往其他城市及地区培训是员工能力提升最重要的手段， “ 《手册》 ”规定：办公室人员必须学习《公司职员基础培训课程》及其它一些有关课程，并将《公司职员基础培训课程》的内容附在“ 《手册》 ” 的最后；餐厅管理人员必须在国内训练部和汉堡大学学习营运、管理、维修、督导等基础和中、高级课程，并取得规定的考试成绩四、麦当劳的社会责任企业是最重要的社会组织，社会是企业赖以生存和发展的土壤当今企业的后现代主义思想和自觉资本主义倾向愈来愈明显，其主要表现之一就是强调企业的社会责任 “ 《手册》 ” 将“麦当劳在地方经济发展中扮演的角色”作为第一章导论中单独的一节予以体现，明确提出：麦当劳所用的大部分食品和原材料均由本市及国内生产（北京麦当劳已达 9 5 % ） ，从而带动和促进本地经济的发展，而新行业也不断形成；麦当劳提供了更多的就业机会和实践场所；麦当劳提供艺术性的管理培训；麦当劳的纳税给当地经济做出了直接贡献；麦当劳对其具有的良好的社会关系和社区关系引以为豪，这样关系包括：参与社会活动，保持清洁卫生的饮食场所等；麦当劳的追求：1 0 0 %满意顾客。
对普遍处于成长期的中国企业而言，企业文化建设的重要性得到了广泛的认同于是，一本本企业文化手册在“外脑”的协助下出笼了接下来就是反复培训、学习和谈体会，用专家们的话说就是给员工“洗脑” 然而几年下来了，所谓“企业文化”并没有如老板们期待的那样 “已经深入人心”了那么，何以如此呢？造成上述问题的原因主要是企业文化没有“落地” ，具体表现为：老板“口是心非”嘴里喊的和实际行动不一致，导致失信于民；企业文化建设停留在理念的硬性灌输，制度建设没有把理念作为依据，理念也没有体现在企业具体的规章制度中，导致理念与制度及行为脱节 事实上，企业文化是企业中真正起作用的那些东西，不在于有没有企业文化手册国外许多著名的大企业并没有编写什么企业文化手册，但你不能否认它们都具有自己独特的企业文化甚至是强力型的企业文化为使企业文化能够“落地” ，真正起到作用，我国企业不一定非要编写长篇大论的企业文化手册，将企业文化融合到员工手册中更为有效因为员工手册是企业的基本制度之一一本好的《员工手册》既是公司人事制度的汇编，又是公司员工培训的教材，是公司所有员工的行为准则把企业理念与企业的基本制度结合将更有助于企业文化的贯彻落实和其管理功能的发挥。
《麦当劳员工手册》正是这样一本好的手册 编辑 韩天放。