卓越绩效评价准则标准4.5 过 程本条款用于评价组织过程管理的主要方面组织的过程分为价值创造过程和支持过程4.5.1 价值创造过程 4.5.1.1 价值创造过程的识别 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 4.5.1.3 价值创造过程的设计 4.5.1.4 价值创造过程的实施 4.5.1.5 价值创造过程的改进4.5.2 支持过程 4.5.2.1 支持过程的识别与要求 4.5.2.2 支持过程的设计 4.5.2.3 支持过程的实施与改进卓越绩效评价准则标准对组织的关键产品、服务及经营过程进行管理，为顾客和其他关键利 益相关方创造价值，并提高市场和经营绩效过程管理涵盖了所有部门的主要过程；关键经营过程：对经营和成功最重要的非产品、服务过程 创新过程 设计与开发； 技术革新、改造； 信息和知识管理； 销售和市场； 供方合作、外包、合并与采购、供应链管理4.5 过 程 ISO9000族是从整体上对企业过程进行规划和安排； 企业流程再造则是从整体上对企业的过程进行彻底改造,目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实； 标杆管理和六西格玛可看作是局部的或渐近的过程改进 的方法； SPC等则是运用统计方法对过程的控制与改进。
过程管理的有效运用灵敏的过程管理Ø 快速、灵活、有效的适应变化的需求的能力；Ø 更快、更灵活、更有效的响应顾客；Ø 意味着从一种产品彻底转变成另一种，快速响应变化的需求，或者定制服务的生产能力 Ø 短期内实现产品/服务的更新和改善，Ø 取决于组织的战略和市场特性过程管理的有效运用对顾客需求的变化、市场环境的变化、竞争对手策略的变化，组织用多长时间来响应？ 时间业绩的所有特性都非常关键，并且周期已经成为过程测量的关键指标； 时间改进会同时推动组织、质量、成本和产量的改进； 顾客需求的时间就是组织的响应时间； 缩短从设计到产出的周期时间，以简化工作程序来促进反应时间改进； 检查所有流程，取消不增值步骤，让流程运转快速有效过程管理的有效运用价值创造过程与支持过程组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程4.5.1 价值创造过程价值创造过程 = 产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 企业的经营业绩很大程度上取决于其所拥有的过程； 业绩的差异反应了过程的差异； 业绩的改进必须从过程入手；组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织 取得成功的贡献。
4.5.1.1 价值创造过程的识别 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非 常重要 组织首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创 造过程4.5.1.2 价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 价值创造过程的要求必须是清晰、具体，并尽可能是可测量的关注质量损失率！顾客、相关方 要求的收集组织战略及 竞争分析确定过 程 的要求识别现有 各种过程确定价值 创造过程确定过程及要求的五个步骤先画靶子再打枪张瑞敏组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有 关信息4.5.1.3 过程设计设计过程中需要考虑的因素： 安全、长期业绩； 环境影响、“绿色”生产； 测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、供应能力、人员能力、工艺性、可维护性； 顾客对所需的产品和服务期望的可变性；个性化冰箱 供方能力； 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素； 设计和研发是多方案的选择、多数据的对比。
有效利用新技术和相关信息 当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程重新设计过程设计组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相 关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何 确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求4.5.1.4 价值创造过程的实施过程实施要点： 确定测量指标和方法； 运用相关方信息； 成本最小化； 确保日常运行满足价值创造过程要求 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标指标是可测量的： 在过程中测量，或通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术； 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息；例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； 收集、分析过程质量损失，用于优化和控制过程整体成本价值创造过程的实施4.5.1.5 价值创造过程的改进组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发 展方向保持一致，并在各部门和过程分享这些改进的成果。
为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用9000标准以及过程改进的方法评价过程实施的有效性和效率（生产率、成本、周期时间）；过程改进结果列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社 会发展组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程4.5.2 支持过程支持过程是支持日常运作以及产品和服务交付的过程，而不是通常为产品和服务设计的详细的过程支持过程的要求通常并不取决于产品和服务特性支持过程的设计要求在很大程度上取决于企 业的内部要求，并且必须对它们进行协调和整合，以确保有效的接 口和业绩支持过程可包括财务管理、设备管理、法律服务、人力 资源服务、公共关系以及其他行政管理服务不直接创造，但保证与支持)组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等，这些要求应是清晰、具体，并是可测量的。
关键支持过程：是指那些对价值 创造过程、员工和日常运作起最重要 支持作用的过程包括 ：人力资源服务过程、财务 和会计管理过程、基础设施管理过 程、职业健康和安全管理过程、法律 法规服务过程、公共关系和行政服务 过程等组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息4.5.2.2 支持过程的设计当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应 这种变化组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在 运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息根据评价的结果 ，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过 程的运行要求和发展方向保持一致组织如何使支持过程的 成本最小化 4.5.2.3 支持过程的实施与改进过程改进结果应列入组织知识资产，在各部分和过程分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发 展。
支持过程绩效改进结果的描述见“过程有效性结果”过程管理：要点与难点：一、价值创造过程应包括“软过程”硬过程：指产品（服务）实现过程，在工业领域 如产品的设计、生产和交付，在服务领域如服务标准 制定、服务预约、服务提供软过程：指那些非产品和非服务的过程，这些过 程被组织的高层领导认为对业务增长和经营成功是非 常重要的，体现在管理和技术创新，如项目管理、供 应链管理、收购兼并、资本运作、品牌运作等二、掌握重要过程方法-----SIPOC供方输入过程 （增值的活动）输出顾客过程的SIPOC要素你不能衡量它，就不能管理它管理大师 彼得·德鲁克4.6 测量分析与改进卓越绩效评价准则4.7 经营结果4.6 测量、分析与改进4.1 领导 高层领导评审组织的绩效； 组织评价高层领导的绩效； 组织社会责任和道德行为的测量方法 改进关键业务，识别创新机会4.3 顾客与市场 使用当前和以往顾客的相关信息； 收集、整合和分析投诉信息，并用于组织改进 顾客满意的测量和改进4.2 战略 战略制定时有关数据和信息的收集分析 监测战略规划的关键绩效测量方法 绩效预测4.4 资源 员工绩效管理 教育、培训要考虑绩效测量、绩效改进需求 信息资源和信息管理系统4.5 过程管理 价值创造过程的实施中主要绩效测量方法和指标 价值创造过程的改进 支持过程的实施中主要绩效测量方法、指标与改进“测量、分析与改进”与其他条款关系卓越绩效评价准则标准4.6 测量、分析与改进本条款用于评审组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识， 改进组织绩效。
4.6.1 测量与分析 4.6.1.1 绩效测量 4.6.1.2 绩效分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.2.1 数据和信息获取 4.6.2.2 组织的知识管理4.6.3 改进 4.6.3.1 改进的管理 4.6.3.2 改进方法的应用 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法 4.6.1 测量与分析在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性 和随意性各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持数据和信息分类：反映部门：设备管理部门、采购部门、生产部门、设计部门反映不同过程绩效数据：设计过程、生产加工过程、市场营销过程反映不同层次：高层管理者、中层管理人员、技术人员、一线操作人员水平对比－标杆管理－典范借鉴 (BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进4.6.1 测量与分析识别和确定组织及其内部各部门、 各层次的决策者、员工和相关方所需要的数据和信息规定选择、收集、整合数据 和信息的程序、方法和途径选择和应用对比数据和信息进行绩效分析，并传递分析结果根据组织的业务发展方向及需要评价及改善绩效测量系统跟踪日常营运 及组织的整体 绩效，为组织 经营、决策、 创新提供支持“测量与分析”评价内容企业的经营，不能只站在 单纯的一个角度去看，而 要从各个角度分析、观察才行绩效测量与绩效分析绩效测量的重点应放在整体绩效和竞争性绩效上绩效测量的内容1、领导用于评价组织整体水平的绩效：市场占有率、市场份额、新增市场、新产 品或新服务的销售额增长比率；主营业收入、投资收益、营业外收入、利润总额、 总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率。
2、组织的竞争绩效：组织与竞争对手、行业、标杆进行对比组织竞争力和竞争地位的绩效指标：市场占有率、市场份额、利润总额、质量、成 本等3、组织用于监测战略规划和长、短期目标进展情况的绩效：战略目标实现率、战略规划完成率、关键绩效的目标值与预测值的对比4、主要价值创造过程和关键支。