实施管理流程再造分析摘要：文章讨论了管理流程再造的含义、发展状况，并通过福特公司一个流程再造、圧缩 管理人员的实例分析來说明流程再造并非大型企业的专利，中小金业也同样可以成功实施流程 再造关键字：流程再造 中小企业 理论与实践管理流程再造（BPR）是伴随着信息时代的到来而产生的一场改变工业化时代工作方式 的革命，是20世纪末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法对于大多数金业，尤其是中小企业來说，流程再造并不是一个遥不可及的梦想，它的完 全实现或部分实现也不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的丄作和管 理环境有了巨大的改观后才能进行，有时只需要某些改变就可以取得巨大的成效1理论回顾20世纪90年代，口从前美国麻省理工学院迈克・哈默（Mi chael・Hammer）教授和C S C管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮（James・Cheunpy）在他们的著作《公司重组：企业 革命的宣言》中提出了管理流程再造（BPR）的概念以來，BPR作为一种管理思想，成为一 股新的管理革新的浪潮根据Hammer与Champy的尬义，“业务流程重组就是対企业的业务流程进行根本性的再 思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方向的业绩來衡量 的戏剧性的成就”。
J •佩帕德与P •罗兰在《业务流程再造精要》一书中对BPR下的定义“BPR 是一种改进哲理它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最人 化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进然而，BPR作为一种管理思想， 它的真正意义在于：（1）通过对企业原冇业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调 整和人力资源结构调整，提高金业整体竞争力；（2）金业将由以职能为中心的传统形态转变 为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变2案例分析20世纪80年代初，福特汽不公司和其他的许多美国公司一样，也力图降低间接成本和 行政成本福特汽车公司认为，耍节流，首先必须从财务会计部门着手当时仅在福特汽车 公司的北美分公司，财会部的职员就超过500人为了减少开支，福特的管理层认为，可以 借助办公自动化來减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人但是不久，福特汽午公司在取得美国马口达汽车公司25%股权后发现，马自达全部的财 会工作，竟然只用5个人就完成了，与当时福特汽车公司的500多财务人员相比可以说是天 壤Z别即使借助办公自动化，降低两成的人事费用，福特仍然无法和马口达精简的人事相 提并论。
因此，福特的主管们不得不重新思考，进而检讨起整个作业流程福特公司的物资采购付账流程原来是在付账部收到采购部给供货商的订单副本、物料部 的到货验收单以及供应商的发票后，验明相符一致后才付款若不相符，就进行调查，并写 出调查报告交管理部门处理由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加Z三票 不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的T作量巨大，因此需要的职T很多为解决 上述问题，福特公司进行了三次专门针对付账流程的改造第一次改造只做了一点变动，即 采购部不直接向供货商发送订单而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单厉，直接向 供货商发送定货单（改动后的流程如图1）01福特公司付怅流程的第一次改造初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带來好处：采购部只需向付账部送预购单，免 去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账 部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源（釆购部及物料部）的信息，核对的工作量大 大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不 需要找供货商，因此，这一步改革使付账部的人员就减少了 7596第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部,采购部同时向付账部及物料 部发送预购单。
物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符介时就向付账部发送 收货单，若不符合，就将货物退给供应商（第二次改造后的流程如图2）这使得付账部的 工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送來的收货单向 供货商付款在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后來只需要20人左右就足够了S2 福特公司付帐流程的第二次改造笫三次流程再造这一次改造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据 库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能（第三次改 造后的流程如图3）oS3 福特公司付帐流程的第三次改造这一次的改造使公司的业务流程从量的变化发展到质的飞跃，即由统一的流程工作组來 代替分立的职能部门经过第三次改造，人们口然想到付账部是否述有存在的必要实际上, 定货单完全可以由采购部直接向供货商发送，付款也可以由物料部承担，这两部之间的信息 处理工作可以用共用数据库进一步结介起来，而不需要由两个独立的部门去处理，再由付账 部收到发票并核対后再付账3结论(1) 在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根木”、“彻底翻新”的 要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。
首先，企业并不总需要进行彻 底的流程再造，虽然实现流程再造是一项高收益的项1丨，但也伴随着巨大的风险因此，在 实施前必须要明确再造的根本目标，选择合适的时机其次，我们所说的“流程再造”作为 一种理论还远没有成熟，人们对它的内在机理以及本质规律的认识还不够深刻，方法体系不 够健全，分析工具也不够得力一个先进的理论，只具有革命性的思想并不足以带來实践的 成功相比大型公司或超大型集团来说，中小型企业要进行流程再造是冇很多优势可以利用 的首先，企业的规模反映到金业的组织结构，垂直系统层次较少，结构和对简单，上下级 之间的距离感弱，易于调节；横向系统(反映协调关系)跨越的部门较少，易于协调和改进 这样为流程再造的应用以及经验的总结提供了一个良好的环境其次，企业的业务相对集中, 企业领导容易寻找到主营业务或核心业务流程，发现其中的问题，进行再思考和改造，提高 流程效率，简化过程，很多时候，对一个流程的微小调整就会给企业带来显著的效率、效益 的提高另外，相对于大型企业复杂的企业内部、外部环境來说，中小金业的流程整体或部 分的再思考更容易取得显著的成功，从而提高领导者和员工对“流程再造”思想的认识、理 解和信心，为企业进行持续性的流程改进提供天时、地利、人和的良好氛用。
2) 在企业中实施流程再造，一般都是与信息技术(IT)结介进行的，但流程再造也是 nJ以独立于信息技术Z外进行的目前，由于国际互联网(Internet).企业内部网(Intranet) 和电子商务(E-Business)的飞速发展，信息技术己经深入到企业的方方面血，这使很多企 业错误的认为，仅仅提高经营过程的口动化水平及相关技术会带动整个管理的改善但是， 正如福特公司所经历的，自动化水平的提高也许会暂时或从某个层而上提髙流程的效率，例 如将部门Z间的协调工作交由计算机处理可提高流程的处理速度、精简人员等，但这并不能 带来长久的、管理上的任何根本性改变值得注意的是，流程再造是一种思想，而IT则代表了一种技术它们对企业的不同影 响就在于前者考虑“我们是否需要沿用现有流程”，后者决定“如何运用信息技术来改善现 冇流程”流程再造不只是单纯的要实现一定程度的自动化，不只单纯的依靠技术解决问题, 而更在于管理的创新一直到现在为止，流程再造为信息技术的结合仍然是个难题很多中 小企业在引入倍息技术的时候是盲冃的，它们过于追求信息技术的引入，本末倒置，忽视了 信息技术是为改进企业管理和业务流程而服务的这样不仅容易给企业带來一定经济上的负 担，也使引入的信息技术给金业带来的提高与预期产生很大差距，并且无法充分发挥信息技 术的潜力。
因此，合理的掌握IT与流程再造相互结合的程度对企业来说是必须充分考虑的 一个极为关键的课题3) 流程再造与职能型组织的相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了-•种思 路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将而临失败虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂的支离破碎，出现所谓的“局部最优, 未必整体最优”现象但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论 ■实践是完全nJ以和互包容、互为所用的问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个 为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿流程再造理论的不成熟对企业来说，有利也有弊它使该思想缺少坚强的理论支持，但 也为企业流程改造提供了广阔空间对于中小金业来说，只要避免盲1=1地跟随管理改革的形 势，在自身的组织管理基础上结合流程再造的思想再进行流程再造，肯定会取得立竿见影的 效果参考文献1谭跃进等.系统工程原理[M].长沙：国防科技大学出版社，19992张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：上海人民出版社，20023 J佩帕德.业务流程再造[M].北京:中信出版tt, 19994 [美JRavi Anupindi等.企业流程管理[M].北京：淸华人学出版社，20035宇锦.中小企业信息化新理念.电子商务世界[J], 2003,(1)6边克尔•哈默.企业行动纲领[M].北京：中信出版社，20027 Benchmarking Report excerpt: role of information technology in business process reengineering [M],proSci Inc. J 9998陈丿吐信息技术在企业业务流程乘组中的功能研究.系统工程[J], 2003,(4)。