绪论•1､ 人力资源的基本概念 •⒈人力资源的定义:人力资源是指储存在人体内的､能按一定要求(质量､速度､消耗) 完成一定工作(即通过使用而产生价值)的体能和智能资源｡ •特征:⑴物质性:它是以人为载体的;⑵结构特性;⑶功能意义;⑷时效特性;⑸整合性｡ •⒉人力资源管理概念•人力资源管理包括宏观管理和微观管理｡ •微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理,指通过对人和事的管理,促成 人际协调､人事匹配,充分发挥人的潜能,计划､组织､指挥和控制人的各种工作活动, 实现组织目标｡ •人力资源管理与开发的基本任务是吸引､保留､开发､激励组织所需要的人力资源, 其目的在于维系和提高生产力,促成组织目标的实现,使组织得以生存和发展｡ •⒊人力资源管理与人事资源管理的区别 •⑴资源的观点:承认人是一种资源,一种特殊的重要的资源; •⑵以人为本的观点:现代人力资源管理一反传统的人-物关系,是以人为中心来设计 的,其宗旨是“以人为本”,管理首先是服务于人而不是工作; •⑶系统的观点:是组织的整体性功能,而不是一种局部性的工作; •⑷权变的观点:现代人力资源管理强调因人而异､因地制宜的权变思想｡不同的人不 一样,同一个人在不同情境下也不一样,应采取不同的管理方式｡根据人的工作任务 的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型､护卫型､步兵型｡绪论• 2､ 人力资源管理的内容框架 • ⒈规划;⒉职务分析;⒊薪酬管理;⒋招聘甄选;⒌评估;⒍考 核管理;⒎培训开发;⒏激励:⑴组织管理者要从事的首要任 务之一;⑵激励动机是说激励员工动机｡ • 3､ 影响人力资源管理的实务的因素 • ⒈外部环境:包括社会､政治､法律､经济等方面; • ⒉劳动力:⑴劳动力的人口统计状况直接影响组织的雇佣政 策｡⑵劳动力的人口统计状况直接影响组织的技术变革以 及相应的人力资源策略｡⑶组织所拥有的劳动力在各个方 面的异质性程度直接影响组织在其人事措施上的差异｡⑷ 劳动力的同质性直接影响到组织的激励系统｡ • ⒊组织文化;⒋组织战略;⒌生产技术;第一章 人力资源规划•第一节 人力资源规划的定义、意义与目标 •1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人 力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求 得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。
它包括三方面的含义： •① 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结 构符合其特定的生产资料和技术条件的要求 •② 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 •③ 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 •2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： •① 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充 分利用现有人力资源 •② 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 •③ 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知 环境的能力 •④ 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性• 一、企业战略规划 • 二、第三节 人力资源规划的运作（7个步骤）• 现有人力资源核查 • 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况这一部分工作需要结合人 力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行 • 三、人力需求预测 • 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和 数量、质量进行预测 • 1、预测因素;2、资料准备;• 收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法 • 3、人力需求预测的程序和技术方法 • ⑴ 人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序） • ① 预测企业未来生产经营状况 • ② 估算各职能工作活动的总量 • ③ 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 • ④ 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量 • ⑵ 人力需求的预测技术方法 • ① 知觉预测法——定性预测• 上级估算法：主要适用于短期预测。
• ▲德尔菲法岗位分析法• 替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测 • ② 数学预测法——定量预测 • 时间序列分析法回归分析•四、人力供给预测 •1、内部拥有量预测•常用的技术： •① 人员核查法 •② 替换单法 •③ 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分 布状况 •基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势 •④ 计算机模拟 •2、外部人力资源供给预测•五、起草计划匹配供需 •1、确定纯人员需求量 •2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致 •① 晋升规划② 补充规划③ 培训开发规划④ 配备规划 •⑤ 职业生涯规划 •⑥ 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划•六、执行计划和监控 •七、评估和反馈 •评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性 •第四节 人力资源规划与其他规划的协调第二章 职务分析 •第一节 职务分析的定义•一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容 •工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活 动。
•工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复 杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/•工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的 •二、职务分析的基本术语 •⑴ 要素⑵ 任务⑶ 职责 •⑷ 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合职位数量 与员工数量相等 •⑸ 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称职务实际上与 工作是同义的 •⑹ 职业 •⑺ 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件 不同，但工作性质充分相似的所有职位集合职系与工作族同义 •⑻ 职组;⑼ 职门 •⑽ 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合 •⑾ 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职 位的集合 •⑿ 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业•第二节 职务分析的作用•职务分析是整个人事管理工作的基础 •7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why） 、为谁（For Whom）。
•第三节 职务分析的实施•一、程序内容及主要解决的问题 •1、管理方面 •2、设计方面 •3、收集分析方面 •4、结果表达方面•分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特 性两个方面 •5、运用方面 •6、控制方面•二、职务分析的实施 •职务分析一般由以下四个要素组成： •① 明确的分析方法 •② 职务分析所要分析评价的职务 •③ 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 •④ 有效的沟通体系 •职务分析实施的步骤[简] •1、确定职务分析的目的 •① 工作描述 •② 工作设计和再设计 •③ 工作比较及薪酬设定 •④ 人员甄选录用 •⑤ 制订培训计划 •⑥ 工作绩效评价 •⑦ 人力资源开发 •⑧ 进行组织内部分析•2、确定职务分析的程序[简] •① 职务分析活动开展前的决策 •② 确定职务分析的调查问卷和问题 •③ 与工作者进行面谈 •④ 分析信息并编写职务说明书 •⑤ 职务说明书的反馈 •⑥ 进行职务评价 •⑦ 对职务分析的成果进行反馈 •3、建立有效的沟通体系 •4、调查组织特性 •5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书•职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和 任职说明。
•工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来 表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等[名] •⑴ 职务说明书的基本内容： •① 基本资料 •② 工作描述 •③ 任务资格说明 •④ 工作环境• ⑵ 职务说明书编制的注意事项： • ① 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整， 内容可简可繁 • ② 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型 • ③ 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范 用语，字迹要清晰 • ④ 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可 • ⑤ 职务说明书应运用统一的格式书写 • ⑥ 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者 、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组， 协同工作，共同完成•6、进行工作评价•工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对 工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异， 进行综合评估的活动[名]•工作评价的方法： •⑴ 经验排序法 •⑵ 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在 工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员 所需条件进行系统地研究。
[名]•职位分类法的基础是职位设置 •考察组织现有职位合理性的原则： •① 系统原则 •② 整体优化原则 •③ 最低职位数量原则（人越少越好） •④ 能级原则 •⑶ 因素比较法 •⑷ 因素计点法•第四节 工作信息的收集方法•职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法 、典型事例法、（关键实践法）各自的优缺点） •一、工作实践 •1、工作实践：是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关 工作要求的第一手资料 •2、优点：采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的 要求这种方法适用于短期内可以掌握的工作 •3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作•二、观察法 •1、观察法：是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用 的文字资料 •2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行 为和非正式行为，工作人员的士气通过观察法取得的信息比较客观和正确但是 要求观察者有足够的实际操作经验 •3、缺点： •① 不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。
•② 不能得到有关任职者资格要求的信息 •③ 紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到第三章 人员招聘•第一节 建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则•一、招聘系统的功能•1、为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调 整结构提供人力资源上的可靠保证•2、减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并 从工作中获得高度满足感•3、减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率•4、使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高 管理的效率•二、招聘的原则•1、人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标，为组织人力 资源管理确立第一基础•2、人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导员工的招聘工作•3、人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，充分配合组织各机构、部门的工作需 要，为组织提供可靠、及时的人力保障•4、招聘员工的程序要坚持科学化原则，制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不 紊地进行，保证为组织挑选出高质量的合格人选•三、招聘工作的技术准则•1、标准化2、有序性3、明确性4、完备性5、效率性6、合理性•第二节 人员招聘与录用的程序（八个阶段）•一、人力需求诊断 •二、制订招聘计划 •计划的主要内容： •1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 •2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 •3、录用基准：与工作相关的知。