第一章 管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程管理的定义包含三层含义：〔1〕过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标这些职能划分为方案、组织、领导和控制；〔2〕协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位〔3〕管理活动强调效率和效果效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织到达目标效率注重过程，效果注重结果因此，管理当局不能只是关注到达和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作二、管理的职能1) 方案是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案方案是管理的起点，确定目标和途径是方案职能的两大任务2) 组织是为了实现方案活动所规定的目标，实施方案活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括鼓励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等4) 控制是指监控，比拟，纠正比拟包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比拟三、管理角色〔09简述〕管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格开展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定1) 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务领导者：负责鼓励下属，人员配备、培训以及有关的职责联络者：维护自行开展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息2) 信息传递角色包括接受、收集和传播信息三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员发言人：向外界发布组织的方案、政策、行动以及结果3) 决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者企业家：寻求组织和环境中的时机，制定“改良方案〞以发起变革混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表四、管理技能与管理层次之间的关系〔06名词解释〕管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者1) 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动2) 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；3) 高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求那么相对较弱对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。
但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的五、管理者工作的变化当前随着经济的开展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究六、组织的特征〔06简述〕组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的其根本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望到达的状态2) 每个组织都是由人员组成的，单独一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的3) 所有的组织都开展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作七、职责和职权职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务八、管理和领导的联系与区别领导是指挥、带着、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，从而到达既定的组织目标的过程领导不同于管理，两者既有联系又有区别联系：①都是适应组织活动的客观需要而产生并开展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。
区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；④功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果第二章 管理理论一、管理理论管理理论大力开展由两个事件推动：?国富论?的劳动分工，工业革命的机械代替人力二、科学管理理论科学管理理论的代表人物是泰罗中心问题是用科学方法来确定从事某项工作的最正确方法，以提高劳动的生产率科学管理理论的特点是：①工作定额原理；②操作方法和工具等的标准化原理；③差异计件工资制；④方案和执行别离〔方案部门和执行人员〕；⑤能力和工作相适应等科学管理理论的缺点是：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性科学管理理论的四条原那么：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原那么去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
三、一般行政管理理论一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论法约尔区分出管理者的五项职能包括方案、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原那么，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规那么和规章制度，以及非个人的关系韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的根底，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性四、定量方法理论定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法根底上开展起来的利用运筹学和管理科学的定量技术改良决策制定定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟五、组织行为理论组织行为理论研究职工在生产中的人际关系组织行为是指组织中人的行为组织行为理论的要点是：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新的领导能力在于提高职工的满足程度。
组织行为理论以霍桑研究为代表霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和平安感的作用要小六、系统论系统论将组织看作是各个局部相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个局部的活动我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统七、权变理论权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原那么，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异权变理论可以描述为“如果……，那么……〞，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的八、管理理论当前的问题管理理论的当前问题包括：全球化，道德，劳动力多元化，创业精神其中，创业精神强调对时机的追求，创新和增长随着科技和信息的开展，当前的管理在电子企业领域尤为重要当前的管理关注如下几个方面：以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习，使用变革的学习型组织以及质量管理〔关注顾客，持续改良，关注过程，改良作业质量，精确测量，员工授权〕。
第三章 组织文化环境一、管理万能论，管理象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任管理象征论那么认为组织成效很大程度上归因于外部环境现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响二、组织文化及如何评价一个组织的文化〔08简述〕组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为标准和思维模式的综合首先，文化是一种感知其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化最后，组织文化是一个描述性术语组织文化可以分为强文化和弱文化其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享根本价值观我们可以用七个维度的上下程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承当风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式当前组织文化问题包括四个方面：创立道德的文化，创立创新的文化，创立回应顾客的文化〔低正规化、授权、倾听、角色清晰〕和培育工作场所精神境界〔关注个体开展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己〕三、组织文化对管理实践的影响组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：1) 对方案的影响：包括方案的风险度、制定方案中个人的作用以及对环境的关注程度2) 对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度3) 对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式4) 对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响四、环境对管理者的影响。