核心竞争力相关理论1、企业核心竞争力寿命周期理论企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无 竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心 竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段不同企业，其核心竞争力所处寿 命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长企业、 成熟企业、衰老企业等数个阶段），也跟企业的“年龄”长短不尽相关有的企业虽然很“年 轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞 争力相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍 处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利30 个亿的万利达也 只停留在一般竞争力阶段上2、企业核心竞争力的层次竞争理论该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个层 面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合的竞 争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争第一层次竞争的目标在于获 取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面第二层次竞争目 标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和 组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持续生存和发展的核 心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。
第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的 中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台一个行业内的竞争往往可归结为核 心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率第四层次是通常意义上的竞 争，是企业核心竞争力强弱的最终结果此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心竞争力的 竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争该理论另一个启示 是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心产品的生产上， 并通过将核心产品销售给竞争对手，来保证自己在行业中的主导地位这是一种创新性的经 营思路它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能在业界中取得主导地 位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通过开展这样的虚拟经营， 成为虚拟大企业3、企业核心竞争力的源流理论该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核 心竞争力又源于能力，而能力又源于资源企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种资 源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一资源 无法形成产生核心竞争力的能力。
能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是以知识 为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知识和技能能力的反复使用会变得愈有战 略价值能力往往是在一些功能领域中发展起来的企业核心竞争力是企业在积累和学习如 何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值 的能力不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争 优势之源企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业 竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是一种可持续性的竞争 优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势该理论集中阐明了企 业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而 形成的核心竞争力所产生的这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提 升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性4、企业核心竞争力与市场机会匹配理论该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力 和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成 了一个核心竞争力/市场机会矩阵。
1）填补空白机会战略（现有核心竞争力一现有市场机 会）是通过发挥现有核心竞争力，来捕捉现有市场中未被充分利用的商机2）占领空白领 域战略（现有核心竞争力f新的市场机会）是通过创造性地重组现有核心竞争力来捕捉企 业现有事业域外的和可利用的商机企业往往由于运行的惯性而忽视了现企业核心竞争力也 能够充分发挥优势的现有业务范围外的商机空间这种战略思路极好地利用了核心竞争力延 展性的特征3）保持长期领先战略（新的核心竞争力f现有市场商机）是通过培育发展 新的企业核心竞争力，使企业能在未来的同一市场环境中继续保持领先位置企业环境总是 在不断变化，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，因此必须通过对未 来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力4）捕捉大商机 战略（新的核心竞争力f新的市场商机）是通过培育发展新的企业核心竞争力，来捕捉那些与企业现有核心竞争力和现有市场都 不相关的但却是价值重大的大市场商机，尤其当这些商机还未被竞争对手所觉察或所重视 时，这样的战略极具其深远的意义用兼并或其它一些方式，往往能获取这样新的核心竞争 力这个理论从市场机会（外部角度）来认识核心竞争力，提出要针对企业环境中不同的市 场机会来进行核心竞争力管理，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性。
同时它也为企 业开拓新事业域（多元化经营）提供了新思路：一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的 空白领域（现有核心竞争力能发挥优势的领域）；另一是培育新的核心竞争力，开拓新的空 白领域（新核心竞争力能捕捉机会的领域）5、顾客矩阵和生产者矩阵理论该理论通过构造顾客矩阵和生产者矩阵来探讨核心竞 争力如何实现竞争优势顾客矩阵是由预期使用价值PUV （Perceived Use Value）和预期价 格PP （Perceived Price ）两个变量构成PUV表示顾客预期购买和使用产品时能得到的满 意程度，PP表示顾客预期在购买和使用时所要支付的代价（包括购买使用全过程发生的全 部费用）前者是个更广义的质量概念，后者是更广义的价格概念企业的产品和竞争对手 的产品都在顾客矩阵中有个相应的位置（此矩阵是个概念矩阵，因为这里是讨论顾客的预 期）生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平有效性必 须转换为顾客矩阵中的 PUV 才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手 的有效性企业可以通过提高核心竞争力来提高有效性，进而提高PUV,或者通过改善效率以降 低成本，使企业能有较大的利润空间，以便能有较灵活的方式来直接进行生产者矩阵位置的 移动以实现竞争优势。
顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化 该理论还将核心竞争力分解为企业的运行竞争力和企业的制度竞争力运行竞争力强调 价值保障、价值提升和创新等；制度竞争力强调效率，即持续降低成本、规模经济、范围经 济、整体协调性、控制及要素成本。