第23章案例分析^p - 第23章案例分析^p 本章搜集了实际工程中的大量案例，每个案例侧重点各不一样，是对前22章知识 点的综合运用不仅需要动手理论工程管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析^p 以及成 本财务分析^p 等，还需要可以灵敏运用工程管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以 及工程管理中的一些常见原那么等 本章案例分析^p 所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面 (l)信息化建立根本知识 (2)软件工程 (3)面向对象设计 (4)软件以及硬件体系构造知识 (5)计算机网络知识 23.1工程管理硬技能案例 23.1.1 人力资负荷的优化对很多工程来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关 键途径任务上的浮动时间是最常用的方法之一 案例场景 为了更好地利用资和对资进展有效地管理，工程组重新对工程方案进展了调 整调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资类型及其相应的工作量估计 如表23-1所示 表23-1游戏软件开发工程调整后的工作时间和工作量估计表 【问题2] 根据表23-2，进展人力资平衡的优化，并绘制该工程的人力资负荷图。
23.1.2现金流分析^p 案例 在立项阶段，经常需要对工程将来的现金流状况进展分析^p ，并作出相应的财务数据 分析^p 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工工程管理软件，该软件应具有工程管理方案的编制 及工程的动态管理功能该软件开发工程的根底数据如下 (1)该工程从2023年7月1日开场，周期为180天，工程总投资600万元 (2)该软件从第二年开场销售，预计当年销售收入为500万，各种本钱为200万； 第3年销售收入为800万，各种本钱为300万；第四年开场正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种本钱为500万元 (3)根据上述数据，假设工程本钱与收入均在年末核算，通过分析^p 计算该公司从工程开场当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、 累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示 【问题1】 请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该工程自投资当年起的静态投资回收期和 动态投资回收期〔要求列算式〕，并说明两者存在差异的原因 【问题2] 假如该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该工程的投资是否可行。
23.1.3动态回收期及净现值分析^p 案例 对于很多工程来说，必需要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和 净现值的计算 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工工程管理软件，该软件应具有工程管理方案的编制 及工程的动态管理功能该软件开发工程的根底数据如下： (1)该工程从2023年7月1日开场，周期为180天，工程总投资600万元 (2)该软件从第二年开场销售，预计当年销售收入为500万，各种本钱为200万 第3年销售收入为800万，各种本钱为300万；第四年开场正常销售，正常销售期间预 计每年的销售收入为1000万元，各种本钱为500万元 (3)根据上述数据，假设工程本钱与收入均在年末核算，通过分析^p 计算该公司从项 目开场当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、 累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示 【问题l】 请根据表234现金流量表中的数据，计算该工程自投资当年起的静态投瓷回收期和 动态投资回收期〔要求列算式〕，并说明两者存在差异的原因 【问题2】 假如该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该工程的投资是否可行。
23.1.4挣值分析^p 案例 “挣值管理”是工程管理中非常有用的一种绩效分析^p 的方法它通过对预算本钱、 实际完工工作量和实际发生本钱三个根本指标的计算可以作出对工程本钱和工期状态的 准确评估 案例场景 在认真分析^p 新型柜式空调消费建立工程各项费用的根底上，最终制定的各项工作的 本钱预算修正结果如表23-4所示假设该工程已进展到第21旬，你对工程前20旬的实 施情况进展了总结，有关执行情况汇总于表23-5中 计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式 【问题2] 计算该工程到第20旬末的挣值(EV) 【问题31 计算该工程前20旬已完成工作量的实际本钱(AC) 【问题4] 根据以上结果分析^p 工程的本钱执行情况和进度执行情况 【问题5] 假设该工程目前的执行情况不会影响到将来，将来将按方案执行，请估计工程完成 时的总本钱( EAC)；为了保证工程本钱目的的实现，你将会采取哪些对策？ 1] 【问题23.1.5需求评窜案例 把握住明晰、完好和准确的需求是对工程进展有效控制和管理的前提，而需求评审 又是需求管理阶段一个至关重要的工作。
但是，需求评审往往是所有评审活动中最难， 也常常是最容易被无视的 以下是在实际工程管理中几种常见的、失败的需求评审 案例场景 案例一 某领域专家A先生就某企业的本钱管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会 开场时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适 合本企业，A先生提出的管理改良方案在企业中无法施行该副总提完意见后，与会的 用户方人员纷纷跟随B先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进展下去， 最终该报告被用户否决 案例二 某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加在 评审会开场后不久，某领域专家就对需求报告中的某个详细问题提出了自己的不同意见， 于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混 乱状况，主持人无法控制场面，会议大大超出了方案评审时间 案例三 某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当工程组人员在会议上 宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进展 案例四 某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在分开会议室时 纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。
【问题】 请提出一些建立性的意见，如何可以召开成功的需求评审会议？ 23.1.6风险箐理案例 在工程中，风险是无处不在的，而风险叉往往是工程管理者最容易无视的因此， 对很多工程来说，做好风险的识别、分析^p 、监控和管理工作是保证工程成功、减少工程 损失的一个关键 案例场景 C公司是国外一家知名的电信设备供给商，在国内拥用许多电信运营商客户C公 司主要通过分销的方式开展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并 提供系统集成效劳 2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个工程，并通过发布RFP〔需 求建议书〕以及会谈和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备国内某集成公司 〔L公司〕作为C公司在中国国内的代理商之一，成为了该工程的系统集成商L公司是 第一次参与此类工程电信公司〔H公司〕和L公司签订了总金额近1000万元的合同 张先生是L公司负责该工程的工程经理该工程的施工周期是三个月，由国外电信设备 供给商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的工程管理和系统集成工作，包括提 供主机、外设及相关附属设备，并负责工程的整个运作和管理C公司和其代理商L公 司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承当任何工程风险， 而L公司虽然有很大的利润，但是也承当了全部的风险。
L公司和客户H公司之间签署 的是集成效劳合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系 统通过最终验收一年后才能支付 工程施行3个月后，整套系统安装完成但自系统试运行之日起，不断有问题暴露 出来H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题因此，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此工程的工作 然而，随着对工程的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远 没有到达当初L公司在最初的技术建议书上的承诺对于H公司来说，他们认为，按照 RFP的要求，L公司施行的工程没有到达合同的要求因此，直至2023年，H公司还拖 欠L公司10%的验收款和10%的尾款L公司屡次召开工程会议，要求C公司给予支持 但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上到达新的技术指标并满足相关的功能 于是，工程持续延期为完成此工程，L公司只好不断将C公司的最新晋级系统〔软件 晋级〕提供给H公司，甚至派人常驻在H公司〔外地〕 又经过了3个月的艰辛调试，H公司终于通过了最初验收在L公司同悫承当系统 晋级工作直到完全满足RFP的根底上，H公司支付了10%的验收款然而，2023年年 底，C公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果 致使该工程的收尾工作至今无法完成。
作为工程经理，L公司张先生简单估算了一下，在此工程上公司本来可以获得250 万元左右的毛利，可是考虑到增加的工程本钱〔差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率〕 和尾款，实际毛利不到70万元假如再考虑时机本钱，实际利润可能是负值 导致工程失败，尤其是工程预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情工程 失败或没有到达预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素 【问题】 从L公司角度，讨论一下该工程失败的原因及其防止的方法 分析^p 提示： (1)风险识别与分析^p 的方法 (2)适当的商务承诺 (3)选择适当的商务合同 23.1.7公司组织构造对工程管理的影响 公司组织构造对工程管理的影响是显而易见的，不同的组织构造都有其相应的优点 和缺陷而对于矩阵型的组织构造来说，有效的沟通和协调才能对于工程经理往往是一 个非常大的挑战 案例场景 某软件公司以产品开发和工程为其主要业务公司目前开展势头良好，正在建谩中 的工程有5个左右，已经立项的有10个左右，还有假设干工程正处在验收和后期维护阶段 公司实行的是强矩阵式管理形式，专职的工程经理往往一个人带多个工程，职能部 门内部也有担任工程经理工作的人员。
但是，瓷的调配成了工程经理、职能部门经理 在工程施行过程中塌棘手的问题工程经理每个人都身兼数职，对工程进度难以控制， 而多数工程在进展耐，资的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量 进展监视，工程经理耍做进度控制，可是却没有分配资的权利，从而引发出关于公司 内部管理流程和职责定位的问题 【问题】 在强矩阵管理的形式下面，工程经理与职能部门经理对公司资的调用如何协调？ 分析^p 提示： (l)工程章程明确责任 (2)工程经理和职能经理的协调 23.1.8工程变更管理案例 在工程执行中，变更往往在所难免但是，无序和随意的变更会对工程的成功造成 极大的危害这就要求工程管理者在工程的前期做好需求的导出和定义工作，并在工程 执行中有实在可行的变更管理方法和流程 案例场景 小张是国内某IT系统集成企业的工程经理，目前正在负责国内某省一个企业的信息 系统工程的建立工作作为工程经理，小张根据合同中昀相关条款，在方案阶段简单地 罗列出了工程中几项必须应当完成的工作甲方的工程经理由这个企业的信息中心领导 担任，此系统集成工程涉及到甲方的许多业务部门在工程施行中，甲方的销售部门、 财务部门和人力资。