单击此处编辑母版标题样式,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Human Resources Center,绩效管理理论基础,绩效管理理论基础,目 录,一、绩效管理简介,二、工具介绍,三、管理人员如何实施绩效管理,目 录一、绩效管理简介,绩效管理简介,什么是绩效,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理简介什么是绩效,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，,绩效管理简介,什么是绩效,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理简介什么是绩效,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效,计划,绩效,实施,绩效,考核,绩效,反馈,绩效,管理,绩效管理：,是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
企业绩效,不断提升,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况,通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据,在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏,如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,事后的评估,事先的沟通与承诺,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。
而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”绩效管理和绩,效,考核的区别：,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；,员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；,对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；,管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；,绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；,只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；,只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考,核,之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须,绩效管理简介,什么是绩效,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理简介什么是绩效,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,个人目标,公司目标,战略,部门目标,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，,使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致,通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地,约束、引导和激励员工行为,，,通过员工个体的绩效持续改进，,保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力,企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,企业实施战略的要求,目 标 分 解,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性,通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高,通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；,考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准,每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司,提高员工的绩效水平，促进员工个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高,在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；,在绩效实施期间，管理会给予员工必要的指导和帮助；,而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；,如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。
更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展促进员工绩效提升和自我发展的手段,提高员工的绩效水平，促进员工个人发展绩效管理能够促进员工绩效,绩效管理简介,什么是绩效,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理简介什么是绩效,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，,引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况,寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈,如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定,自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足,帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现,共同制定员工的个人绩效改进计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助,并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核,目 录,一、绩效管理的简介,二、工具介绍,三、管理人员如何实施绩效管理,目 录一、绩效管理的简介,关键业绩指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是,20/80,原则，即,20%,的关键原因，揭示了,80%,的结果（工作成果）,用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征,体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁,基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通,关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标1234产生并广泛使用的基础是20/80原则，即,关于KPI,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况,由高层领导决定并经过被考核者认同的,有力推动公司战略的执行,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,关于KPI关键业绩指标是：关键业绩指标能：对公司战略目标的分,KPI来源,关键工作成果,80%,工作成果,20%,工作计划,公司战略,岗位职责,KPI,指标,核心流程,KPI来源关键工作成果工作成果工作计划公司战略岗位职责KPI,财务的角度,我们给股东带来何种,回报？,客户的角度,我们以何种形象展现给客户？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,商业周刊,1000,强中,55,企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！,平衡计分卡,财务的角度 我们给股东带来何种 客户的角度 我们以何种,员工满意度,培训计划,员工技能等,作业质量,作业周期,作业成本等,客户满意度,市场占有率等,净资产收益率,利润率等,平衡计分卡四个评价维度的因果关系,战略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,员工满意度作业质量客户满意度净资产收益率平衡计分卡四个评价维,短期,绩。