海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学来源：21世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋…… 无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了， 员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”这些都是张勇的思考，而i黑马认 为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力当 然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌 子，开始卖麻辣烫这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业， 我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队那时我连炒料都不会，只好买本书，左 手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能 态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸因为我们服务态度好、上菜速度快，客人 都愿意来吃，做的不好客人会教我做我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮 客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后， 海底捞在简阳已经是家喻户晓我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就 特别容易成为竞争中的差异性手段1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安， 因为西安那边有人愿意和海底捞合作但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要 把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力 助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然 奇迹般地扭亏为盈我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做只要顾客有需求， 我们就做最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现 在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了 ：受到“非典”的影 响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上 就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐立刻 响个不停为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回 电磁炉记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑 州这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的服务好你的员工海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在 很多人看来简直是匪夷所思餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本 我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透 过他们去传递海底捞的价值理念大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对 身边的人都是很具感染力的海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远 会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单; 公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一 年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几 百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮 嘱自己的孩子在海底捞好好干此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学我们还设立了专 项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病虽然这样的福利和员工激励制度让 海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月 到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了海底捞员工的薪酬水 平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的我们会告诉刚进来的员工，你只要 好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望 得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双 手改变命运我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人 肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性而对于 服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了我们会邀请一 些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊， 简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的海底捞从来不做这类规定，激情+满足感= 快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中海底捞的章法我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很 有章法我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰一一保障顾客满意度，以达到品牌建设 的目的;核心思想一一用双手改变命运;人员安排一一轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升 迁;组织结构一一尽可能地下倾在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎用人不疑疑人不用， 这是我的原则海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大？我如果事必躬亲，会累 死的。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以 下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店 的店长就可以做主就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人 提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单管理层级上，也没有人直接向我汇报公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个 月开一次会，没有特殊情况我都会参加我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到 800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用总经理办公会的几个成员现在都 年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一 百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年 后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离 开海底捞自己去创业，我支持他我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名我 就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部 长。
经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是 老板啊?皇帝不急太监急海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保 障为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵每开设一 家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已 经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是 决策中的失误，但没有人会因此承担责任其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考 核把我们的企业文化很好地贯彻下去现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我 认为不合理的事情海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企 业的发展海底捞：怎么打造情感型文化？据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着 “效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习其主要措施包括：1、 选拔培育有感恩之心的员工海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑 海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有 这样特质的员工成为关键所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里 做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质2、 营造大家庭的氛围情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同 事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞 工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的3、 传帮带的固有习惯传承每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文 化的传递由此而达成估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文 化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现4、 员工自主性的激发海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力区域经理 有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚 至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨这种自主性能 使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈5、 拒绝空降兵，坚持内部选拔。
海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分 的发展空间更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起（财 务和工程岗位除外）海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段但这种 自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素6、 追求顾客和员工满意度，而不是利润这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做 到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意 度，二是员工满意度因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题考核店长 利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址 等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司 或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”7、 弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式 来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚， 让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、 鼓励员工全员创新，提出改进建议海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满 意度情况，找出不足和差距，提出改进措施有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会 以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的当下有很多企业对企业文化。