Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,学习前思考,机会总是留给又准备的人，这句话的战略解读！,一个现象：为啥,2008,年金融危机过后，有些企业生意比以前好做了？,漂亮是一种资源，还是一种能力？,为什么受伤的总是“富士康”,学习前思考机会总是留给又准备的人，这句话的战略解读！,1,第三章 企业资源和能力分析,第一节 企业资源和战略能力分析概述,企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位企业的资源是企业所,控制,或拥有的有效要素的总和，包括,有形资源,和,无形资源,不求拥有,”,）,能力是企业配置资源的,效率,，是,整合,企业资源并使其价值不断,提升,的,技能,。
核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力带来竞争优势那部分）,第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和,2,资源,有形资源,无形资源,能力,核心竞争力,竞争,优势,战略,资源能力核心竞争力竞争战略,3,一、企业资源分析,（一）资源评估（企业,可得,资源的数量和质量分析）,有形资源：可见的、可量化的资产,实物资源：盘活实物资源，“折旧”是其最大的问题,人力资源（“适应性”）,财务资源：自有资金和融资能力（,IPO,（首次公开募股），,VC,（风险投资），,PE,（私募股权投资）,组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析,4,一、企业资源分析,无形资源：根植于,企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化,的资产为啥有些产品贵的“离谱”？,）,技术资源：专利、专有技术、商标、版权等,商誉：客户声誉、品牌、企业形象等（“危机公关”）,案例：“三鹿”品牌曾经被世界品牌实验室评为中国,500,个最具价值品牌之一，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”，还曾经由中国品牌资产评价中心评定价值达,149.07,亿元，然而在,2008,年,5,月后，多地爆发婴幼儿结石病例，三鹿婴幼儿奶粉被指罪魁祸首，三鹿集团也因此而破产。
2009,年,5,月,12,日，“三鹿”牌及相关保护性商标以整体打包的方式售出，最终以,730,万元成交）,一、企业资源分析无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、,5,资源评估时的,注意点,：,资源评估应该包括组织,能够获得的支持战略,的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是,所有权以外,的资源，关键是“,可得,”，一个现象：挂证）,建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步判断（优势与劣势）,注意确认,企业发展和资源之间的缺口,（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源，“木桶原理”）,资源评估时的注意点：,6,(,二,),资源使用与控制分析,资源的使用与控制分析是将,企业资源,和使用这些资源的,战略目标,联系起来（基于,使用过程,，而不是资源本身，,用得上,才是真的好）不在于多，在于用得上,根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：,纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化掌握,：环比与同比的区别？）,横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比与产业成功关键要素（,KSF,）比较二)资源使用与控制分析资源的使用与控制分析是将企业资源和使,7,(,三,),资源应变力分析,资源应变力分析的目的是要确定一旦,战略环境发生变化,，企业资源对环境变化的,适应程度,。
多变环境下，强调应变能力，,风险来源于环境的不确定性,）,思考,：你带多少钱，你才敢出门？北京地铁涨价了！,分析包括四个方面：,确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素,分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源,分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性,提出针对这些不确定性因素的行动方案,(三)资源应变力分析资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境,8,(,四,),资源平衡分析,资源平衡分析的,两种观点,P72,（丰田汽车：精益生产）,对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：,库存,）,对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才，,管培生的意义何在？,）,资源平衡分析的,4,个方面,1,、,业务平衡分析（,重点业务与次要业务，“波士顿矩阵”,）,2,、现金平衡分析（,防止资金链断裂,）,3,、高级管理者资源平衡分析（,商学院院长全球招聘,）,4,、战略平衡分析（,资源对战略的支撑程度,）,(四)资源平衡分析资源平衡分析的两种观点P72（丰田汽车：精,9,资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势,资源强势,指的是企业所特有的,能提高企业竞争力的资源,。
资源弱势,指的是某种企业,缺少,或,做得不好,，使企业在竞争中处于劣势的资源依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的,竞争资产,，资源弱势则是企业的,竞争负债,理想状况,是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，,进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势资源强势指的是企业所特,10,第二节 企业能力分析,能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能理解,：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）,基本的分析方式：,价值链分析法,第二节 企业能力分析能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源,11,价值链分析（,思考：代工企业存在的原因？）,(,一,),价值链分析的基本原理,(,价值链的定义,),企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为,主体活动,和,支持活动,两类，,主体活动,包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而,支持活动,则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个,创造价值,的动态过程，即价值链可以这么理解：,加价环节,）,价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的,价值创造,、,成本构成,同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成,）,价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）(一)价值链分析的基,12,价值链分析,企业所创造的价值,成本，就能盈利；,企业所创造的价值,竞争对手创造的价值，,就会拥有更多的竞争优势企业是通过比竞争对手,更廉价或更出色,地开展价值创造活动来获得竞争优势的价值链分析企业所创造的价值成本，就能盈利；,13,企业基础管理,人力资源管理利,技术开发,采购,润,进货生产出货市场,售后,物流加工物流营销,服务,(,二,),价值活动的构成（重点）,主体活动（基本活动）,和,支持活动（辅助活动）,企业基础管理(二)价值活动的构成（重点）主体活动,14,基本活动,原料,配方,贮存,生产,制作,市场,营销,辅,助,活,动,服务,人力资源管理,技术开发,白酒品牌管理,企业组织结构,白酒企业文化,利润,利润,基本活动原料贮存生产市场辅服务人力资源管理技术开发白酒品牌管,15,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道价值链,【,案例,】,典型产业价值链分析,(,三,),企业价值链与产业价值链（,以米厂为例,）马云提出：产业链竞争,你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。
商纬红肠与技工贸公司）,供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链【案例】典型产,16,我们可以就以下问题作出更好的选择：,对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是,外包,？（这是外购决策问题）,在价值链的各个环节上，谁可能是最好的,合作伙伴,？,与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,我们可以就以下问题作出更好的选择：,17,(,四,),构造企业价值链,1,、为了诊断分析竞争优势，企业要,构造自己独特的价值链,流程再造理论”）,2,、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解分解的适宜程度取决于：,有不同的经济含义,对差异化有巨大的潜在影响,在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额,(四)构造企业价值链1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自,18,(,五,),通过价值链分析提高成本竞争力,对于产生于行业价值链的,上游部分,的成本劣势，可以采取以下行动（,供应商的价值链，沃尔玛,）：,通过,谈判,，从供应商那里获得更有利的价格同供应商进行,紧密的合作,，以帮助它降低成本改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系尝试使用成本更低的,替代品,。
尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异如果对供应商无能为力）,(五)通过价值链分析提高成本竞争力对于产生于行业价值链的上游,19,对于存在于价值链体系,下游部分,的成本劣势，可以采取以下行动（,渠道价值链,，安利）：,促使分销商和其他前向渠道,减少利润,白酒）,同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会共建渠道）,转向更,具经济性的分销战略,，包括前向一体化自营店）,试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动（渠,20,对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,简化,高成本活动的经营和运作,再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率通过改造价值链消除某些产生成本的活动对,高成本的活动进行重新布置,，将其安排在成本更低的地理区域美国设计，中国生产制造,/,富士康内迁,),对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,21,分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由,外部的合作商来完成比自己更为合适外包,）,投资于,节约成本的技术改善,（如机器人、柔性制造技术、,计算机控制系统）,围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）,简化产品设计，使产品的生产更具有经济性,通过,价值链的前向和后向部分,补偿企业的内部成本劣势,分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由,22,(,五,),价值链分析,1,、关键活动的成本标杆学习,标杆学习,是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为,基准,，将本企业的,产品、服务管理措施或相关实践的实际状况,与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
榜样的力量,),(五)价值链分析1、关键活动的成本标杆学习,23,第三节核心竞争力分析,核心竞争力是某一企业内部一系列,互补的资源、技能和知识的组合,，这种组合可以使企业的业务具有,独特的竞争优势核心竞争力的特征：,增值性以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）稀有,、,难以模仿,、,不可替代,P84,扩散性核心竞争力的扩散：,核心竞争力、核心产品与最终产品,(,技能源,)。