管理学原理一、管理和管理者«1.管理的定义：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制和创新，以完成既定的组织目标的过程2.管理职能：（1）决策：拟定方案，并选出合理方案2）计划：探索未来，制定行动计划3）组织：设计组织结构与人员配备4）领导：运用权利和能力指挥和影响下属5）控制：根据计划标准，检查并纠正偏差6）创新：依环境变化调整活动内容和目标«3. 管理者的概念 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担相应责任的各类主管人员4.管理者的分类：（1）作业人员（2）基层管理者：第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作领班、工头或者工段长）（3）中层管理人员：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，在组织中承上启下部门或办事处主任，科室主管，项目经理，地区经理，产品事业部经理或者分公司经理）（4）高层管理人员：主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方“身份出现公司董事会主席，首席执行官，总裁或者总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等）«5.管理者的技能：（1）技术技能——从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
2）人际技能——与组织中上下左右的人打交道的能力3）概念技能——对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力6.管理原则：（1）权变管理原则：清楚各种模式和方法究竟在什么样的条件下使用才会取得最好的效果，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的2）执行职责明确原则（3）责任的不可下授原则（4）责权对等原则7.企业的核心竞争力的基本标准（1）价值性（2）稀缺性：只有少数企业拥有（3）难以模仿性（4）不可替代性«8.效率和效果的关系（1）效率是指投入和产出的比值而效果是指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，其具体衡量是治标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等2）效率和效果是两个有联系但并不相同的概念效率涉及的只是活动方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别效果则涉及活动的目标和结果，不仅有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距3）一个有效的管理者应该既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性二、管理理论的发展和演变1.管理理论演进的主线传统管理思想阶段→古典管理理论阶段→行为科学管理理论阶段→现代管理理论丛林阶段（1）中国传统管理思想要点：以人为本、顺“道”、求实，一切从实际出发、讲求谋略、策略和运筹、崇尚节俭、利器、法制（2）外国传统管理思想①亚当 斯密：提出劳动效率，利己主义的人性观②查尔斯 巴贝奇：研究了工作方法、提出“工资加利润的分享制度”③罗伯特 欧文：重视工厂生产中人的因素2．古典管理理论«（1）美国泰勒科学管理理论（标志着现代管理理论正式诞生）内容如下：① 工作定额：通过时间、动作研究制定出“合理的日工作量”② 标准化：作业方法、作业工具、作业环境、日工作量都标准化③ 能力与工作相适应④ 差别计件工资制：根据工人的工作表现而不是工作类别来支付工资⑤ 计划职能与执行职能相分离贡献：① 把管理从经验上升到科学② 提倡在管理中运用科学方法和科学实践精神局限：① 只重视技术的因素，忽视人群社会中社会因素对生产的影响② 主要关注了企业中具体工作的效率问题，而没有注意企业如何作为一个整体去经营和管理的问题。
2）法约尔的组织管理理论内容要点如下：①明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能«②归纳了管理的一般原则14条：劳动分工（=管理分工）、权责对等（权利与责任相匹配）、纪律严明、统一指挥（一个人只有一个上司）、统一领导（每一项具体共同目标的活动都应当在一个管理者和一个计划的指导下进行）、个人利益服从整体利益、报酬、集权、法约尔“跳板”和等级链（法约尔“跳板”意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决秩序（各得其所）、公平、人员稳定、首创性、团结精神贡献：① 为管理科学提供了一整套科学的理论框架② 强调管理的一般性，该理论可以应用于其他方面的管理局限：法约尔的管理理论所阐述的管理职能都是就企业内部而言的，没有触及企业的外部环境问题3）行政组织理论—马克斯 韦伯（类似于科学管理理论，一种“机械式组织”，韦伯认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，其行政组织特征也就发展得越完善，从而越趋向于一种“理想的”、“纯粹的”状态3.行为科学理论«（1）人际关系学说——梅奥起源：通过霍桑实验发现：工作环境条件的好坏与劳动生产率的提高没有必然的联系，相反人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。
主要观点：①员工是“社会人”，而非“经济人”«②企业除了正式组织外，还存在非正式组织<1>正式组织——为了实现企业目标，规定企业成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系，包括组织结构、职权划分、规章制度等 非正式组织——企业成员在共同工作的过程中，由于产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例进而构成的体系<2>正式组织和非正式组织的区别a.在正式的组织中，以效率准则为行动标准，非正式组织则以感情逻辑作为行动标准b.企业的正式组织与非正式组织都涉及到其中的每一个成员但是，效率的逻辑在管理人员和技术人员中占有重要地位，而感情逻辑在工人中则更为强烈<3>非正式企业对组织的影响a.消极作用：可能集体抵制上级的政策和目标；限制员工的个人自由，强迫组织内部的一致性；反对革新、限制产量；共谋组成同管理者敌对的工会等b.积极作用：使个人有表达思想的机会，提高士气，保持人员的稳定；改善信息交流，有利于提高工人的自信心；在工作环境中使工人感到温暖，有利于人与人之间的协作；可能积极支持管理者的政策和目标③生产效率取决于员工的满足度贡献：① 正了古典管理忽视人的因素的倾向，管理思想的发展拓展了新的领域② 导致了许多管理方面的变革，采用了新的管理或领导的方法局限：①过分强调非正式组织的作用②过分强调感情的作用而否定经济因素的作用（如报酬、工作条件、外部监督、作业标准等的作用）（2）人性领导理论——麦格雷戈内容：①X理论：基于“性本恶”的判断，此时的管理者多采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使员工工作。
②Y理论：基于“性本善”的判断，此时管理者多采用以人为中心的、宽容的、民主的管理方式3）行为科学的贡献和局限贡献：给予组织中“人”的地位和作用足够的重视局限：行为科学的研究更多是围绕个体或者群体进行的，对个体或群体的过度重视会出现：行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”，但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法过分强调平等，而忽略了“领导”的地位）«4.现代管理理论丛林及其发展（1）管理学的学派分类：①管理程序学派——哈罗德 孔茨（视管理为一种程序和许多相互关联着的职能）②社会系统学派——巴纳德（将组织看作一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，收到社会环境各方面因素的影响）③经验主义学派——彼得 德鲁克（从企业管理出发，通过研究各种各样成功和失败的案例，来了解管理学）④决策理论学派——赫伯特 西蒙（管理的关键在于决策）⑤管理科学学派——伯法（管理依靠建立一整套决策的程序和数学模型以增加决策的科学性，尽量减少决策的个人艺术成分2）现代管理理论发展的新探索«①权变管理思想：管理理论方法=f（环境）主要内容：<1>强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
<2>把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求«②系统管理理论：企业是一个以人为主体的一体化的系统，它是一个由许多分系统组成的开放的、相互影响的社会技术系统强调内部条件和外部环境的有机整合）环境因素：①微观环境：政府——法规、政策，供应商——价格、质量、数量、时间，顾客——购买需求倾向变化，公众——媒体（舆论）、金融专业公众、社会公众②宏观/一般环境：经济力量，社会力量，政治力量，技术力量（宏观环境可以用PEST技术来分析PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁«专题：企业社会责任（CSR）定义：除法律和经济上的义务外，对社会有利的长期目标的任务 内容：①企业对顾客责任：产品安全、产品信息正确、售后服务、顾客自主选择②企业对自然环境的责任：开发环保技术、“绿色产品”，治理环境③企业对员工的责任：不歧视员工、培训等④企业对竞争对手的责任：不恶意降价，公平竞争⑤企业对投资者的责任：真实透明⑥企业对社区的责任：公益、福利、就业机会、税务等三、管理决策1.决策的定义 狭义：在几种行动方案中进行选择。
广义：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出并实施合理方案的过程2.决策的类型（1）个体决策和群体决策①个人决策：责任明确，效率高，但过程可能会受个人行为特性的影响②群体决策：集思广益、提高有关人员对于决策的接受度、增加群体对决策的责任感，但是群体决策可能存在“从众”现象，效率性和时效性低③决策方式的选择：根据决策问题的性质、参与者的能力、相互作用的方式等选择比较合适的决策方式2）程序化决策和非程序化决策程序化决策：①应用范围：解决一些直观、熟悉和容易确定的问题，多用于解决一些常见的问题②方式：管理人员只需依靠系统化的程序、规则或政策处理问题非程序化决策：①应用范围：解决一些新出现的、不同寻常的问题所进行的决策，多用于解决复杂、不重复发生的问题②要点：管理人员需依靠经验和创造精神3）战略决策、管理决策和业务决策战略决策：企业与经常变化着的外在环境之间谋求达成动态均衡的一种决策管理决策：为了实行企业的战略决策，对人力、资金以及经营组织机构加以改变的决策业务决策：在一定的企业体系基础上，为了提高日常业务效率的决策。
«3.决策的过程 识别机会或者诊断问题→明确目标→拟定方案→筛选方案→执行方案→监督和评估«4.决策的方法①定性决策的方法：建立在人们经验基础上，对决策方法进行分析、评价与判断的一种方法<1>专家会议法«<2>头脑风暴法：特点——不考虑质量，追求多数量，不可以批评别人的想法但可以补充，想法越新颖，越奇特越好«<3>德尔菲法：新的专家调查法，有固定程序的，科学有质量的一种方法 特点：效率低、时间长、成员素质高 步骤：a.拟定问题，列出调查表，并附有背景资料。