目 录 摘要………………………………………………………………ⅠABSTRACT ……………………………………………………Ⅱ一、末位淘汰制基本介绍 ………………………………………1（一）末位淘汰制的含义………………………………………1（二）末位淘汰制的起源 ……………………………………1（三）末位淘汰制所需理论依据 ……………………………2二、国内企业特征分析 …………………………………………3（一）企业发展阶段分析 ……………………………………4（二）企业文化分析 ……………………………………………4（三）福利水平分析 ……………………………………………5三、华为末位淘汰制案例分析……………………………………6（一）华为公司背景介绍 ………………………………………6（二）华为末位淘汰制实施方案 ………………………………9四、末位淘汰制利弊问题分析 …………………………………12（一）对国内企业产生的积极作用 …………………………12（二）对国内企业产生的消极影响……………………………12五、在中国实行末位淘汰制所需条件…………………………13六、总结和展望……………………………………………………14致谢 ………………………………………………………………16参考文献……………………………………………………………17摘 要 随着世界的融合以及信息化的发展，中国企业引进了许多国外的管理方法，末位淘汰制，作为激励手段的一种，也正逐渐被中国企业所认可及使用。
然而，在大部分国内企业的运行过程中，末位淘汰制出现了“水土不服”的现象员工在不断提高绩效的同时，却也显露出消极的一面究竟是哪些环节的过失导致这一现象的产生？末位淘汰制是否该在国内继续？本文深度剖析这种制度带来的影响并结合华为公司的末位淘汰制案例，分析这种制度在中国的未来走向关键词：末位淘汰制；国内企业；未来走向ABSTRACT With the cooperation of the world and the development of Informational Technology, the enterprises in China introduces sorts of administrative methods abroad. As a measure of motivation, the system of eliminating the lattermost has been accepted by increasing enterprises in China. However, it releases some drawbacks during the procedure in China. It seems unsuitable for domestic companies to carry out this policy. Due to this policy, staff improves performance. It shows some side effects at the same time. Whether we should stick to this policy remains further discussion. So this essay analyzes possible factors, trying to figure out the feasibility of this policy. Key words: system of eliminating the lattermost; domestic enterprises; the future plans. 引言：在末位淘汰制引入中国之初，大多数学者仅仅对末位淘汰制进行孤立的研究，通过简单的利弊分析，草草得出其对企业起积极作用或消极影响，并没有结合企业特点以及国情进行分析，并且忽略了中国特色社会主义这一背景对末位淘汰制产生的影响，本文将根据这些因素讨论末位淘汰制中国化的意义。
一、 末位淘汰制基本介绍（一） 末位淘汰制的含义达尔文曾在其著作《物种起源》中说到：“物竞天择，适者生存这句话阐述了一个深刻的人生哲理：身处充满竞争的自然界，只有不断提高自身，使自己强大，才能在这大千世界中觅得安身之所，避免被环境淘汰企业，同自然界一样，存在各种生存法则，每一个人置身其中，都要谨慎处事，而在企业中，员工最该关注的，就是如何不被自己所在的企业淘汰掉末位淘汰制，顾名思义，就是处于末位的人被淘汰准确来说，是企业将员工的工作绩效与事先制定的考核指标相比较，秉着公平、公正的原则，对员工的工作绩效进行排序员工被划入不同的等级，通常是以“优秀、良好、合格、不合格”划分企业根据考核结果，会奖励绩效较高的员工，这些员工可能会升迁、获得额外的薪酬、股票、期权等物质奖励或者收获表扬等精神奖励而处于“较差”行列的员工便没有那么幸运了，他们便是要被企业“淘汰”的一批人这些人或降职，或降薪，或转岗，或培训，最糟糕的一种结果是，他们会被辞退二）末位淘汰制的起源末位淘汰制起源于西方，最早出现这种激励制度的机构是学校学校根据学生每年的考试成绩，淘汰掉处于末位的学生，以保证学校较高的升学率而在西方，广泛应用末位淘汰制并引得其他公司纷纷效仿的是美国通用公司（GE）。
其前CEO杰克·韦尔奇提出了著名的“活力曲线”和“强迫排名体系”所谓“活力曲线”，如图1-1所示，就是指公司每一部门的管理者每年都要对自己管理的员工进行评估，挑选出20%的明星员工，70%的活力员工以及10%的落后员工针对处于最后梯队的10%的员工，公司不会立刻解雇他们，通常他们有一年左右的“缓刑期”，在这一年里，他们必须拼尽全力提高自己的绩效，使自己逃离10%的范围里，否则，他们就要被辞退所谓“强迫排名体系”，就是要不间断地裁掉位于末位的10%的员工通过韦尔奇实施这两个理论，通用电气的市值在20年里增长了近30倍在目睹了末位淘汰制带给企业疯狂的收益后，国外不少企业纷纷效仿，如韩国三星公司，美国高盛、运通公司等，一时间，末位淘汰制在国外企业中形成风潮 “A”员工 “B”员工 “C”员工图1-1 通用公司的“活力曲线”（三）末位淘汰制的理论依据一切事物都有其存在的理论依据，末位淘汰制也不例外员工的激励理论和压力理论是末位淘汰制性所拥有的两个理论基础通过分析这两个理论，我们对末位淘汰制的形成会有更深刻的理解1.员工激励理论所谓激励，是指持续不断地激发人的动机和内在动力。
在企业中，及时的激励往往能增强员工的信心，提高员工的工作效率，从长远来看，对于企业利益的增加有推动作用末位淘汰制就属于激励方式的一种员工受激励的过程如图1-2所示，员工在受到企业的激励指示后，产生努力工作，不断提高个人绩效的需要，于是形成了动机，根据这些动机，员工会不断努力工作，产生一系列坚守岗位的行为，最终形成满意的结果于是员工的激励解除，一段时间后，产生新的激励图1-2 激励过程图2.员工压力理论从心理学的角度来讲，压力是指人们由于一些已经发生或即将发生的事件而产生的精神困扰当员工产生压力时，他的行为也会产生相应的变化，即压力转换成动力研究发现，员工的压力和工作绩效呈现倒U型关系如图1-3所示，当员工的压力逐渐增加，工作绩效也随之增加，当压力到达A时，员工潜力激发到最大化，但是当压力大于A时，工作绩效呈现下滑趋势所以，如何找到A点对于提高绩效至关重要 A工作绩效 工作压力图1-3 工作压力与绩效关系同时，“温水煮青蛙”的故事告诉我们，如果长时间处于舒适无忧虑的状态下，我们会很轻易的产生松懈，对身边的危险熟视无睹，当危险积累到一定程度，就会产生质变，事情就会到达无法挽回的地步。
在企业中，员工不能做温水中的青蛙，人无远虑，必有近忧，员工在工作中要随时保持警惕心，随时保持压力，在这时，引入末位淘汰制就能及时地给予员工紧张感，使员工保持高昂的工作热情 二、国内企业特征分析本节主要通过对国内企业目前所处的发展阶段、大环境下的企业文化以及企业目标的分析，综合出国内企业的运营特点并与国外企业进行比较，找出二者的分歧点，思考是否是这些分歧之处影响了末位淘汰制在国内企业的实施一）企业发展阶段分析⑴国内企业：由于企业间管理水平的差异，目前来看，大部分的国内企业还在发展过程中，位于从经验管理向科学管理过渡的阶段在中国，全国共有超过200万家的小型企业，120万家的中型企业，50万家大型企业可见，中小型企业占比较大，这些企业尽管从无到有的建立了一些制度，但是管理制度的覆盖面小、内容不规范，在企业实际工作中成本管理、资金管理的随意性很大，质量管理标准不高，不利于企业规模化的集中管理更为可惜的是，这类企业的管理层大多不具备专业的管理素养，多凭经验指挥只有很少一部分企业进入了科学管理阶段，并且大多是大型的国内企业，如华为、腾讯这些公司，它们经过很多年的发展，在计划、组织、领导、控制等各方面都建立成套的规范的制度和程序。
但是在中国，通常的，一些跨国公司更具备这样的条件 ⑵国外企业：由于国外技术比较成熟并且管理水平较高，国外企业大多步入现代管理阶段，企业大多配备了较为先进的管理方法大多数企业开始进行多元化经营在现代管理阶段，企业的规模扩大，运作变复杂并且对计划的要求不断提高，越来越强调建立规章制度和维持组织运营的稳定性[3]同时创新管理这一理念也正在兴起，欧美企业追寻“制度平衡”、“效率超越”管理创新，比如西门子、飞利浦、壳牌等大公司，近年来都依据股东要求，加速重组、并购，以不断增强企业活力[9]这些大公司的成功案例也体现了末位淘汰制需要在具有一定规模的企业中开展二）企业文化分析国内企业：⑴受中国传统儒家文化的影响，在国内的企业中大都奉行“以和为贵”,企业要求员工之间和睦相处，以礼相待，情感伦理突出，倡导在组织内形成一种温馨和谐的家庭氛围⑵受求同心理的影响，国内企业的员工一般不愿做最突出的那一个员工，只想成为和其他员工无差别的员工，他们不希望成为管理者关注的焦点，所以工作时通常勤恳但缺乏个人特色⑶有些企业甚至没有企业明确的企业文化，在中国，企业大多坚持干实事，管理者看中的是员工绩效、企业利润，很少关注企业文化、员工关系这些看不见的方面，所以，在中国，很少有企业制定并大力宣传他们的企业文化。
国外企业：⑴以美国为代表的西方企业则强调企业文化的科学性和明确性，这些企业格外重视创新和进取精神，大多数企业都有各具特色的企业文化员工的英雄主义和个人主义十分突出，因为在员工内心，他们渴望成为能够拯救企业的关键人物，所以在工作中，他们十分乐意展示自己，渴望得到关注⑵国外企业对于自己的企业文化十分重视，因为良好的企业文化对于员工的精神层面是一种正向的激励他们会明确企业的文化，并通过相关方式，使每一位员工都知晓企业的文化，并不断提升自己，使员工成为企业最希望他们成为的人 正是因为国内较为保守的道德准则和不积极的企业文化，员工很少表现出积极的工作改变，他们大多安于现状，很少出现“爱出风头”的员工，而相反的，在国外，员工具备健康向上的竞争意识，所以。