业财融合管理新模式分析摘要：中国经济已步入新常态时代，中国企业竞争愈发激烈， 企业利润受限，传统的财务管理模式已不再适合企业的发展中国企 业普遍存在业财流程相分离、信息处理效率较低、信息质量较低的问 题，急需建立现代财务管理模式，通过业财融合来实现业务财务的一 体化和信息高度集成本文以蒙牛集团为例，阐述其业财融合过程的 特点以及出现的问题，针对问题提出相应的解决措施关键词：业财融合;管理新模式;业务财务一体化 在“互联网+”和“大智移云”的背景下，企业各方面受到不小 冲击，尤其传统的管理模式急需改观对于企业而言，面对冲击最好 的办法就是做好财务转型，实现业财一体化，促进业财融合管理新模 式的高质量发展财政部在2016 年 6月发布的《管理会计基本指引》 文件中明确指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”1 理论基础与文献回顾 国外对业财融合的研究开始较早，最早可以追溯到20 世纪30 年代美国管理控制协会的成立(1913)关于业财融合的概念，最早是 由美国学者 H.W.Quaintance 在《管理会计：财务管理入门》(1922) 中提出的随着管理会计的发展，业财融合的相关理论也慢慢发展起 来。
20 世纪 90 年代，MichaelHammer(1990)提出了 BPR 理论 (BusinessProcessReengineering),即业务流程再造理论，该理论 奠定了业务财务一体化的基础几年后GeorgeValiris(1999)认为实 现业务财务一体化需要信息技术的支撑，同时提出要增强企业对竞争 环境的预测性，实现业务财务的绩效考核标准化此后，更多的学者 将业财融合与信息技术放在一起研究，IFSS(2013)认为财务共享中心 是企业流程再造的契机，是一种创新的管理模式国内对业财融合的 研究相对较晚， 20世纪80年代，管理会计才逐渐被中国企业所重视随着中国经济的快速发展，业财融合的理念也逐渐被认可财政部制 定发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(2014)指出， 单位要实现会计与业务的有机融合，做好业财融合工作，建立管理会 计信息系统，推动管理会计的职能发挥通过政府文件的形式，不难 看出社会对管理会计和业财融合的重视程度国内学者宋芬 (2019) 提出落后的财务管理模式将严重影响企业的发展，需通过开展财务共 享平台的建设，来加快企业业财融合的步伐，推进企业的财务战略转 型的开展。
2 业财融合的案例分析2.1 蒙牛集团摒弃传统管理模式搭上业财融合的新航班作为国 内乳制品的龙头行业，在市场环境与公司内部环境变化的双重压力 下，集团传统的管理模式的弊端日益突出集团财务转型困难目前， 中国经济快速发展，对财务人员的要求不再是单一的核算和传统的数 据监督，而更多的是参与企业的业务活动、经营决策在传统的财务 管理模式下，财务人员的工作能力参差不齐，通常缺乏系统化的思维 同时，财务人员对管理信息系统的认识也比较浅显传统的财务人员 没有业财融合的管理会计思想，对业务活动不熟知，也没有制度去要 求他们去了解，因此业务的灵活性不够，在服务与监督上的职能发挥 不够游刃有余最终导致企业的财务转型困难，无法很好地适应激烈 的市场竞争新的组织体系对企业管理模式有了新要求2017 年， 蒙牛集团实行了事业部管理模式各事业部之间相互协同合作，同时 也相互竞争财务管理系统也随之从职能型财务转化为事业部财务 新的组织体系对财务业务人员有了新要求他们需要根据事业部的经 营目标，深度参与各业务环节的经营活动因此，这对现有的财务组 织是一个极大的挑战，集团管理者不仅要对现有财务人员进行合理分 配，迅速搭建事业部财务架构，同时需尽快建立一支满足经营发展需 要的高效团队。
因此企业面临着严峻的市场挑战和内部环境的变化， 必须摒弃原有的传统管理模式，主动地开展业务财务一体化的活动， 让财务业务进行有机融合，形成新的现代企业管理模式，以实现企业 价值最大化2.2 蒙牛集团业财融合的实施情况财务管理部门为经 营管理部门提供决策数据分析及信息，其主要的融合转型的核心体现 在：(1)全面预算管理蒙牛财务建立了五年战略规划、三年经营计划、 年度预算、滚动预测四位一体的预算编制体系，优化企业资源配置， 推动企业健康长久发展财务管理部门是全面预算管理的主导部门， 建立起多元化的、风险与收益制衡的预算体系，引导预算管理向价值 管理转变财务管理部门在预算管理中扮演着重要的角色，通过收集 各部门的资料，形成预算假设，进行预算编制，做好管理层与执行层 的桥梁，达成一致意见后，下达预算执行书成功的预算将推动业财 融合的实现，只有财务人员参与到业务活动中去，建立业务预测的数 据收集渠道，开发业务活动的预测模块，才能做出正确的预测 (2) 财务业务信息一体化财务业务信息一体化，基于集团的五年规划，为 打造“数字化”的乳业生态圈，集团于2013年上线SAP系统，公司 内部各子公司各部门逐步推行信息化，逐渐形成了以 SAP 为核心的 信息系统，将各模块根据需求进行优化，形成了统一化信息管理平台， 为实现企业数字化决策、国际化战略提供信息数据支撑。
3 蒙牛集团业财融合中存在的问题3.1 财务人员与业务人员沟通不善传统的财务管理模式下，财 务人员的思想变得很固化，认为只需要做好自己的事情就好，并不会 主动地去了解业务活动，业务人员也由于财务的专业性，而对财务部 门的工作不太了解，因而，双方会形成信息不对称、沟通不及时的情 况基于企业业财融合新模式推行不久，这种沟通不畅的现状依然存 在3.2 业务财务数据收集口径不一致虽然蒙牛集团已经采用了 ERP、CRM 等信息系统，在一定程度上实现了财务业务一体化但 财务模块和业务模块的数据收集口径不一致，例如财务板块更加关注 的是盈利率、利润数等，而业务部门更加关注的是市场占有份额、区 域客户数等，这使得两者在数据收集上有较大的区别并且，由于财 务板块和业务板块的分离，财务人员在获取业务信息时不对称，形成 了财务业务信息孤岛现象，导致企业管理层很难对整个业务活动进行 监督和管控3.3 绩效考核的标准不统一目前，集团的绩效考核模 式还是将业务和财务相分离的，业务考核主要是销售额、销量等，而 财务更加偏重于能给公司节约多少费用一个是开创业务为企业带来 利润实现部门价值，一个是通过节流费用来实现部门价值，两者的考 核侧重点有所不同，考核差异比较大，不利于双方的融合。
双方的绩 效考核都会受到影响，不利于企业在一个良好的企业内部环境中发 展4 解决措施4.1 加强业务与财务人员的沟通领地”文化在企业中较为常 见，但这其实是一种沟通的文化障碍由于受此影响，各部门之间通 常不愿意相互沟通，相互之间不信任除了领导促进业财两部门的沟 通外，还需部门之间各自努力解开双方的误解财务、业务人员要让 双方看到其工作价值，消除交流的障碍鼓励财务人员主动深入了解 企业业务，同时鼓励业务人员就阻碍业务发展的财务制度积极向财务 部门反映，让彼此都对相关业务提出自己的解决方案，一同探讨出最 优方案公司需要建立良好的沟通渠道，公平合理的用人制度等来促 进双方的沟通与融合4.2 财务业务实现资源共享，构建财务共享中 心集团于2013年上线SAP，经过多年发展，虽已见成效但仍需完 善通过财务共享中心这一平台，业务人员和财务人员可以更好地进 行信息的双向获取，深入了解彼此工作集团事业部要在原有的全链 条一体化、财务业务一体化的基础上，推进数据一体化，打破业务财 务部门之间的壁垒，消除信息孤岛现象，统一业务财务的口径、标准 等数据管理，建立 BI 商业智能系统，提高企业的数据获取与分析能 力。
4.3统一绩效考核指标蒙牛集团是一个强绩效管理的公司，各 事业部经营业绩的达成情况是员工激励的基础和考评系数原有的绩 效考核单一，很少涉及业务方面如消费者满意度、市场占有率等考核 指标，因此，针对这一现象，企业应该增加业务绩效评价的考核指标， 更好地对业务人员进行绩效评价将财务指标与业务指标进行有机结 合，可以弥补当前绩效考核体系中只使用单一财务指标的缺陷，还可 以更加客观地认识业务活动的绩效水平对于业务人员而言，加入业 务绩效以后的考核指标体系，更加客观真实、公平合理，可以促进其 工作积极性，对业务工作更加热情，也有利于企业业财融合的进程， 实现企业的战略目标5 结语 在愈发激烈的市场环境下，管理会计的思维将有助于企业的财 务转型，以适应社会对企业的新需求，传统的财务管理模式必然要有 所变化，企业必将站在管理会计的浪潮中，以业财融合的核心思想为 主体，以新经济背景下的信息技术为支撑，培养业务财务人员的管理 会计思维，充分运用管理会计信息工具，以实现业务财务一体化的新 管理模式，为企业带去新的活力和生机，以实现企业的价值最大化参考文献[1]王学，于璐•基于财务职能定位的业财融合措施分析J]•会计 之友,2016(22).[2]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引 [A].2016.[3] 张功富，高敏•业财融合始于沟通J]•财务与会计,2017(13).[4] 宋芬•基于财务共享平台的业财融合模式构建 J ]•财会通讯,2019(02).[5] MichaelHammer.ReengineeringWork:Don'tAutomate,butobliterate,HarvardBusi-nessReview[M]1990,104-112.[6] GeorgeValiris,MichalisGlykas.CriticalreviewofexistingBPRm ethodologies:Theneedforaholisticapproach[J].BusinessProces sManagementJournal,1999,5(1):65-86.。