精品word学习资料可编辑中心企业组织（人事）部长培训班 企 业 交 流 材 料 之 三推动用工与薪酬制度改革构建科学人力资源体系名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.中国海洋石油总公司 （以下简称中国海油） 成立于 1982 年， 主要从事海上石油，自然气的勘探，开发，生产，销售业务，近年开头向石油化工，发电，管道等中下游业务领域拓展； 2003年，中国海油石油自然气产量为 3336 万吨油当量， 销售收入 521亿元，利润 144 亿元，总资产 1167 亿元，净资产 676 亿元；一，中国海油用工与薪酬制度改革的主要做法2003 年 3 月，中国海油在总部机关和集团主营业务范畴内进行了用工与薪酬制度改革，这是公司历史上一次用人，用工，支配方面的重大变革， 对中国海油建立适应企业进展战略， 与国际石油公司接轨的新机制产生了积极作用； 改革的基本程序和做法是：转变职能，再造流程；定岗定编，价值评估；全体起立，竞聘上岗；重签合同，转变身份；合理薪酬，强化鼓励；分流人员，妥当安置；1. 明确职能定位，再造业务流程；依据集团总部要成为“战略规划中心，投资决策中心，资源 配置中心，支持服务中心” 的职能定位及各业务单元的不同定位， 对总部和各个业务单元进行了流程梳理和再造， 重新确定了各自的职能和业务流程；如集团总部依据“四个中心”的功能要求对 机关部门进行了调整，强化了总部治理和服务职能的有机融合， 以及部门间的资源共享和业务整合； 依据上述原就， 撤消了新事业部，企业改革办公室，合并了审计和监察部，新设了资产治理 部，集团采办部，炼化治理部和进展争辩室，明确了各部门的主 要职责；通过调整，完善了总部的治理决策体系；名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.2. 定编定岗定薪，岗位价值评估；在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到 80%要求的不单设岗位；依据扁平化的原就，只设立部门总经理，岗位经理和一般员工三个层次；新的岗位确定后，依据职位说明书，运 用要素计点法， 通过内部网络系统， 对全部岗位进行了价值评估，平均每个岗位有 30 多人参加评估， 采集数据 1000 多个，近 2000个岗位采集数据 200 万个；依据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，使员工的贡献与薪酬紧密挂钩；如，总部部门总经 理岗位薪级依据得分与价值贡献， 适当拉开了差距， 同样是部门总经理， 过去都是一个职级， 现在依据部门责任大小和对公司的价值贡献，分成 B1，B2，B3 三个不同等级，相应的收入水平也拉开了差距；3. 员工全体起立，公开竞聘上岗；在整个改革过程中， 涉及面最广， 最受人关注的就是全员竞聘；有一句话对此予以了比较形象的概括： “全体出去，再进来， 进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立 , 再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原先的位子上” ；除总公司领导外的全部岗位全部都拿出来公开竞聘， 岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘； 原总部各部门人员在竞聘岗位正式公布之时， 即全部“起立”，依据新的竞聘程序重新竞聘上岗；竞聘程序一般为，内部网上公布全部职位和级别，员工报名应聘，进行资格预审， 组织公开竞聘，确定上岗人员；为了确保部门总经理竞聘的客观公平， 特地成立了由总公司领导，国务院派驻总公司监事会主席和外部专家组成的竞聘委员 会，负责对部门总经理竞聘程序中演讲及答辩情形进行评议和打 分，评委独立打分，不设权重，并把竞聘人的最终得分作为能否 上岗的主要依据； 在这次高级岗位竞聘中， 党组预先争辩举荐作为部门总经理人选的三位竞聘者，被杀出的“黑马”拉下；通过 竞聘，一批优秀年轻人才脱颖而出，其中的一位叫盛建波，他原名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.来在阿莫科， BP 等外国公司工作；竞聘前，他到中国海油才一年，属一般雇员，党组成员几乎都不熟识他；结果，他以自己在竞聘中的良好表现， 以及过去良好的工作业绩和本人所具备的良好素养， 走上了有限公司资产并购办公室主任的岗位， 上岗后一年多的表现也特别突出； 部门总经理的竞聘结果公布后， 一些在改革之初认为改革竞聘是“走过场”的员工，深切地体会到这次改革是动真格的，积极报名参加竞聘；在此后的岗位竞聘中，平 均每个岗位都有 2 个以上的竞聘者， 在有限公司天津分公司和湛江分公司部门经理的竞聘中，竞聘人员与竞聘岗位的比例高达 5倍，其中一个岗位有 15 人报名竞聘；竞聘中严格执行“公开，公平，公平”的原就，对任何人都不照管；原争辩中心总物探师竞聘中心副主任落选，竞聘总师落选，竞聘部门经理仍是落选， 最终竞聘了一个首席工程师的职位；改革后机构得到了精简， 人员素养得到提高， 年龄结构得到了优化，如，集团和股份有限公司总部编制由 460 人削减到 371人，部门总经理平均年龄从 50 岁下降到 44 岁，最年轻的 35 岁；岗位经理平均年龄从 44.8 岁下降到 39.3 岁，最年轻的 27 岁；有 31 名岗位经理改任一般职务，从事专项工作或被分流到基地公司；改革后，集团总部高校本科以上学历占 96%；这次改革被媒体喻为“波澜不惊的阳光风暴” ；4. 重新签订合同，转换员工身份；建立了能进能出的用工机制； 竞聘上岗后， 挑选新制度的员工自愿与企业解除原劳动合同， 并签订新的劳动合同； 合同签订后，员工身份从全民全部制， 企业聘用制全部变成了真正的合同制，职工从过去的国家人，企业人变成市场化的社会人，实现了真正意义上的契约式的社会化用工； 员工离开企业或退休后， 即与企业脱离了关系； 有限公司深圳分公司合作油田一名经理合同到期， 本人提出续签合同， 公司考核后认为其不适合连续留在公司工作， 就依法与其终止了劳动合同； 集团总部有一名业务骨干名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.竞聘上岗后因本人缘由向公司提出解除合同申请后， 公司依据有关规定与其解除了劳动关系；5. 制定合理的薪酬政策，强化鼓励措施；构建了能高能低的薪酬体系； 新的合同制下的薪酬制度， 把岗位工资和奖金与岗位的价值贡献以及企业的整体效益亲热结合起来， 其根本目的在于真正建立并实施使员工劳动价值贡献与酬劳相适应的鼓励机制；通过设立企业年金，规范福利补贴等， 进一步完善了对员工的长期鼓励措施；取消原企业补充养老保 险，取消员工工龄工资，挤出平均支配的水分；实行新的医疗方法，不再享受企业补充医疗保险；员工退休后，不再享受企业补充养老保险；6. 加强政策引导，妥当安置分流员工；改革前，我们做了一年多的前期预备工作；成立课题组，对 国家政策和企业改革等进行特地争辩；深化调研，反复论证，召 开各类座谈会，听取群众看法；走访有关企业，借鉴他们的成功 体会；引进外部资源，借用“第三只眼” ；加大宣扬力度，在各个方面进行宣扬动员； 改革开头后， 召开多次不同规模的改革动员大会， 集团领导与员工面对面宣讲改革的意义和目的， 在公司内联网和报刊上进行广泛宣扬报道， 从而使公司员工深切感受到 改革的必要性， 加深对改革的懂得， 并积极投身于改革； 改革中， 党组开会专题争辩达 20 次之多，出台了如干重大，符合实际的改革政策；如，坚决地取消了原定对老员工的工龄补偿，相应放宽老员工挑选新老制度的年龄界限； 制订了妥当安置分流人员的政策， 保证全部分流人员都有较为妥当的支配； 不搞强制下岗等等；这些措施的准时出台，有力地保证了改革的平稳顺当推动；二，中国海油用工与薪酬制度改革所取得的主要成效改革后，我们进行了书面调查，有 85%的员工认为改革使用工制度发生了根本变化， 96%的员工认为竞聘做到了公开， 公平，公平， 98%的员工认为风险和压力加大，但个人的承担才能也在名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.增强， 90%的员工对公司和个人的进展前景比较看好； 我们认为，改革在以下方面取得了较显著成效：1. 形成了能上能下的用人机制；这次改革， 有效转变了过去干部能上不能下， 工资能升不能降，员工能进不能出的状况；如，新加坡销售公司总经理因任期届满调回国内， 后来经过竞聘改任自然气发电公司副总经理， 工资级别由 B2 级降为 B3 级；总公司机关一名员工因不能中意岗位 要求，考核后被调换到低一级岗位工作；通过改革，初步建立了 一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制， 企业与员工的合同关系清晰， 转变了企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系；2. 促进了员工思想观念的深刻转变；强化了竞争意识； 改革中显现了这样的情形： 昨天你仍是我的下级，今日就成了我的上司；一夜之间岗位发生转换，对员工 心理的冲击不言而喻；但这也让员工真实地感受到了竞争的压力，强化了竞争意识，同时把竞争压力转换成做好工作的动力；增强了危机意识 ；各部门总经理和岗位经理在挑选所属员工时，照管关系的少了，第一考虑的是所选下属是否有真才实学， 否就，将来工作干不好，影响了自己部门（岗位）的绩效，只能 自己先走人； 员工们普遍感到压力增大了， 认为既然挑选了新的用工制度， 就要勇敢地面对挑战， 对比国际惯例的岗位标准来要求自己，重新凝视自己的工作才能，学问结构，缺什么补什么， 充分利用业余时间自学，加强培训，尽快提高个人竞争力；大家 都明白现有岗位来之不易，工作主动性明显加强；激发了创新意识； 不少员工主动向公司提出构思和创意； 有位员工上岗后提出了创建员工个人工作日志制度的建议， 公司总经理特地支配办公会听取了这名一般员工的创新建议， 并赐予高度评判；这一制度目前已在一些部门试行，收到较好的成效；3. 初步实现了党管干部原就与市场化配置的有机结合；名师归纳总结——欢迎下载精品word学习资料可编辑|精.|品.|可.|编.|辑.|学.|习.|资.|料.在治理人员包括总公司直管领导人员的挑选形式上， 主要实行公开聘请， 竞争上岗的方式， 大家在一个比较公平的平台上一 较高低，而且人员挑选的范畴比较大，可以是内部的，也可以是外部的，表达了市场化配置的原就；而在干部任用上，连续。