三一集团岗位任职资格体系改进三一集团岗位任职资格体系改进第 2 章三一集团岗位任职资格体系现状及问题 2．1 三一集团概况 2．1．1 公司发展历程 三一集团有限公司始创于 1989 年由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人 筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂1991 年，湖南省涟源市焊接材料厂更名为 湖南省三一集团有限公司1994 年，将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一 重工业集团有限公司和湖南三一(集团)材料工业有限公司1995 年 1 月，湖南 三一重工业集团有限公司报国家工商行政管理局进行核准，变更为三一重工业集 团有限公司2000 年 12 月，报湖南省人民政府批准，有限公司变更为三一重工 股份有限公司2003 年 7 月，三一重工在上海证券交易所成功上市2004 月 3 月 1 日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司近年来，三一集团以超常规的速度向前发展，2009 年实现销售收入 306 亿 元，2010 年销售收入超过 500 亿元，2011 年销售收入 700 亿元，2012 年销售收 入近 900 亿元 2．1．2 竞争优势 三一自创立以来，秉承“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”的企 业宗旨，通过加强研发与创新能力、精益制造与服务能力建设，不断完善产业链， 加强企业文化建设，创造了业内知名的“三一”品牌。
1)研发与创新优势 三一不断加强自主研发和创新能力，每年研发投入占收入的比重超过 5％， 研发出一系列标志性的产品，如：86 米长臂架泵车、200 吨液压挖掘机、3600 吨 级履带起重机和 1000 吨级汽车起重机等先后获得国家科技进步奖二等奖两次、 国家技术发明二等奖一次 (2)行业标杆的服务品牌和服务优势 三一将“服务”作为核心竞争力之一进行重点培育，建立了行业内唯一的企业 控制中心和独特的快速反应团队，率先在业内推出 6S 中心模式，开展“服务万里 行” 、 “一生无忧”等活动，通过一系列的举措，建立了行业领先的服务品牌和服务 优势先后获得了亚洲客户服务协会颁发的“亚太最佳服务奖” 、商务部与中国行 业联合会等颁发的“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊风险单位”等服务奖项 (3)产业链优势 产业链建设及核心零部件的制造是企业核心竞争力之一，三一通过加强产业 链建设和核心零部件的研发，建立了较为完整的产业链目前，液压油缸、自主 控制器与显示屏、减速机和回转支承、四轮一带等实现批量保供；多款液压马达 和驾驶室实现了小批量生产；自主研发的底盘、变速箱和车桥等实现样机下线， 增强了三一产业链在行业的领先核心竞争优势。
2．1．3 组织架构 三一集团是一家以“工程”为主题打造的机械装备制造企业，主导产品有混凝 土机械、挖掘机械、起重机械、筑路机械、桩工机械、港口机械、非开挖施工设 备、风电设备等全系产品，其中混凝土机械、挖掘机械、桩工机械、履带起重机 械为国内第一品牌，混凝土泵车更是全球第一，已经全面取代进口，国内市场占 有率达 57％，连续多年产销量居全球第一在国内，三一建有长沙、上海、北京、 昆山、沈阳、新疆六个大型产业园在全球，三一建有 30 个海外子公司，业务覆 盖达 150 个国家，产品出口到 110 多个国家和地区目前，三一已在印度、美国、 德国、巴西、印尼相继投资建设工程机械研发制造基地组织机构如图 2．2 2．1．4 企业文化 三一集团秉承“先做人、后做事”的核心价值观、 “品质改变世界”使命，遵循“一 切为了客户、一切源自创新”的经营理念，努力实现着“创建一流企业、造就一流 人才、做出一流贡献”的愿景三一集团优秀而强大的企业文化凝聚了一批为了三 一事业兢兢业业的管理人员和业务骨干，激励着公司每一位员工为实现公司目标、 实现自我价值而努力奋斗企业文化润物无声，将持久的影响着员工的行为准则，对提高企业整体凝聚力、战斗力有着很强的激励和约束作用，是公司取得长久发 展的不竭动力。
三一使命：创建一流企业造就一流人才做出一流贡献 企业精神：自强不息产业报国 核心价值观：先做人后做事品质改变世界 三一作风：疾慢如仇追求卓越三一信条：人类因梦想而伟大金钱只有诱惑力事业才有凝聚力 企业伦理：公正信实心存感激 2．2 三一集团任职资格管理体系的现状 2．2．1 人力资源概况 随着企业的快速发展，员工规模迅速增长，2013 年初，集团共有员工 5 万 多人，科级以上干部三千多人，其中拥有本科以上学历的占 68％以上，80 后干部 占 42．7％，在核心价值人才的保有策略上，三一高度重视管理人员与核心技术人员 的学习和发展，并为其提供具有挑战性的任务，敢于任命年轻干部，对他们进行 持续性的全方位的支持和指导 “创建一流企业，造就一流人才” 、 “帮助员工成功”是三一集团核心理念之一， 三一每年将销售收入的 5％．7％用于研发，拥有国家级技术开发中心和博士后流动 工作站，目前共申请专利 2600 余项，拥有授权有效专利 1500 项为了打造企业 核心竞争能力，培养国际化和全球化战略人才，实现员工成就职场梦想，集团始 终将人力资源视为保持竞争优势的法宝，确保人才引得进、用得好、留得住，培 养行业一流的技术、研发、专业和管理人才。
2．2．2 任职资格管理现状 (1)以学历／职等为基础的薪酬制度 三一采取较有竞争力的薪酬策略，其薪酬由四部分组成：固定工资、年终奖 金、专项奖励和股票期权在固定工资部分，主要依据学历和职等定薪，当员工 处于相同职位等级时，按学历对本科生和硕士生进行区别设置，本科生 3000 元／ 月，硕士生 6000 元／月；同时针对不同职位特点，对于结果型导向的员工如营销 人员、技术支持工程师采取“底薪+提成”的方式关于年终奖金，三一集团在一个 年度结束后，根据员工一年来的绩效表现同时结合公司本年盈利状况，为员工提 供年度的绩效奖金，绩效奖金直接体现对员工绩效贡献的激励三一集团年度奖 金具有极强的弹性，管理人员在设置奖金时依据公司本年的营业状况，这种设计 方式能使员工切身感受到公司一年的发展，激励优秀员工不断努力，以获取更多 的奖励同时根据年度绩效表现进行的综合评估，将过程考核与结果考核相结合 专项奖励，针对年度表现优秀的员工和工作团队，提供各项专项奖励，以体现对 于员工个人和团队的认可和奖励此外，三一对于有志于在公司长期发展，并且 绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工分享业绩增长，使 员工个人利益与公司的长远利益紧密结合在一起，有利于降低核心员工离职率， 起到长期激励作用，只有将优秀人才由企业的雇员转换为企业的所有者，才能实 现企业与员工的共同发展。
(2)基于岗位和员工发展阶段的培训体系 三一集团的培训体系以 OLM(学习)系统为平台，依据员工的能力发展 路径，分为：新员工入职培训、岗前培训、专业培训、干部培训(S1000 培训、 干部领导力培训、高管讲座)四个层级，同时结合公司战略和业务需求，提供国 际化、文化培训等公共类培训项目 新员工入职培训：对新员工进行封闭式培训，旨在帮助新员工了解行业背景、 公司情况、业务流程、企业文化及相关制度等等，使新员工可以迅速成长，快速 适应新的工作环境，融入公司 岗前培训：入职培训结束后，针对新员工分体系开展岗位技能及流程制度培 训，以帮助新员工快速适应岗位要求 专业培训：基于任职标准，分体系、专业、开展专业知识和技能培训，提升员工专业技能，提升岗位胜任能力 公共类培训：适用于全体员工和各级领导干部的培训项目，目前主要包含国 际化培训和文化培训等 S1000 培训：分体系选拔业务骨干集中培训，通过理论课程培训与项目实践、 挂职锻炼相结合的培训方式，培养后备科级干部人才 干部领导力培训：对科级、部级、总监级干部进行领导能力提升培训，旨在 帮助各级干部树立正确的领导力观念，提升胜任岗位所需的各项管理技能和方法。
高管讲座：围绕经济、文化、管理等领域，邀请国内外知名专家学者举行讲 座，扩展高层领导视野 带薪送读：公司每年挑选一批优秀员工进行带薪送读，帮助员工进一步提升 知识水平例如，专业技术人员送到中南大学、华中科技大学、福州大学攻读工 程硕士；高管送到国家会计学院、中欧国际工商学院、湖南大学、中南大学等高 等院校攻读 MBA 或 EMBA 专业 (3)多途径的选拔任用机制 内部竞聘：创建竞争性文化与不拘一格的用人机制，使每一个三一人都能在 共同目标指引下，去实现一个个工作目标乃至伟大的事业公平、公正、公开的“内 部竞聘”制度，让优秀员工有机会竞争更高、更适合自己、更具挑战性的职位三 一不拘一格的用人机制，把机会给予有能力的人，把奖金给予有贡献的人，员工 取得成绩即可得到职位和薪酬上的提升或奖励 轮岗：通过让员工在内部不同岗位上任职，获得专业知识和技能的全面系统 提升； 转岗：在本职岗位工作满一定期限且业绩表现出色的基础上，根据个人意愿 且有相应岗位空缺时，可申请转至其它岗位： 内部竞聘：当公司某个部门有岗位空缺，而本部门内无法找到合适人员时， 公司员工可以投递简历、竞聘上岗； 职务轮换与挂职锻炼：对于优秀的管理人员公司提供职务轮换或挂副职锻炼 的机会，从而帮助有发展潜力的干部提升综合管理技能，从更高的视角、更全面 和系统地思考与解决问题。
(4)职业发展双通道 为了让“能者就其位” ，三一给员工打通了行政发展通道、专业发展通道，在 核心价值人才的保有策略上，三一高度重视管理人员与核心技术人员的学习和发 展，并为其提供具有挑战性的任务，以及持续性的全方位支持和指导 三一提供了两大序列(管理和专业)、三个方向(管理纵向、专业纵向和专业 横向)、十五大体系(研发、制造质量、服务、市场营销、商务物流、财务投资、 人力资源、IT 信息、基建、行政、审计监察、办公运营、法务、文秘等)的职业 发展通道其中，管理通道依次为：新员工一主管一科长一部长～总监一总裁助理及 以上，专业通道为：新员工一初级一中级～高级一专家～资深专家 2．3 三一集团任职资格体系存在的问题 三一集团通过近十年的快速发展，成为了全球最大的混凝土机械制造商，也 是中国最大、全球第六的工程机械制造商，在快速发展的过程中，人力资源管理 也在不断加强，为企业的快速发展提供了强有力的保障但随着三一集团国际化 进程的深入发展，亟待人力资源从数量向质量突破，因此，之前颇具成效的人力 资源制度和体系的弊端也逐渐凸显 2．3．1 任职资格体系缺乏系统规划由于近几年工程机械行业的快速发展，三一为了抓住难得的市场机遇，重市 场轻内部管理，当 2011 年下半年工程机械市场出现疲软时，因任职资格体系缺乏 系统规划，导致现有人力资源与组织岗位设置之间的严重失衡逐渐凸显。
一方面， 三一在不断推进国际化的进程中，公司现有人员能力存在差距，难以满足岗位需 求：另一方面，在岗位设置中要求尽善尽美，追求岗位任职人员万能；最后，形 成企业的现实与理想之间的强烈对比，这种人岗匹配失衡对公司产生了较大影响， 人浮于事，组织效率低下，员工创造性下降，对组织忠诚度下降关键岗位没有 符合岗位条件的人，现有的人达不到要求，企业运营效率下降，员工流失率增加， 其中不乏关键岗位员工 2．3．2 任职资格体系未能指导培训工作 从三一的发展阶段看，与国外标杆企业步入成熟期不同，三一仍处于人力资 源快速积累期，所以公司高策十分重视员工培训，办了自己的企业大学，每年投 入 1 个多亿做培训，除了在职人员的培训，还建立了储备人才的培养体系虽然 建立了相对完善的培训制度体系，但因为任职资格管理体系本身的不完善，无法 对三一的培训需求分析环节形成指导，培训浮于表面、流于形式、缺乏系统性， 例如，培训管理就是组织上课，培训需求就是员工调查，知识培训就是概念理论， 讲义制作就是 PPT 文档，员工学习动力靠奖惩驱动，培训效果评估限于课时统计 和培训满意度评估，从而导致不计成本的培训高投入，并未达到高层期望的效果， 培训与员工。