麦肯锡7S模型麦肯锡 7S 模型 (Mckinsey 7S Model)［编辑本段］麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有 关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的 法宝托马斯 J彼得斯(Thomas J. Peters )和小罗伯特沃特曼(Robert H. W aterman )，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问 公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的 速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当 劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称 7S 模型) 为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越 ——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (Str ucture)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、 共同价值观 (Shared Valueds) 。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动 计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误因此，战略只是其中 的一个要素在模型中， 战略、结构和制度被认为是企业成功的 “硬件”，风格、人员、技能和 共同价值观被认为是企业成功经营的 “软件 ”麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理 们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、 固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相 关，绝不能忽略硬件要素分析战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发 展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础 企业战略这 一管理理论是本世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、 技术、 产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的 1 947年美国企业制定发展战略的只有 20％，而 197o 年已经达到了 100%了日本 经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中， 99％ 有战略规划。
在美国进行的一项调查，有 90％以上的企业家认为企业经营过程中最 占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划可见，战略已经成为企业取得成 功的重要因素，企业的经营已经进入了 “战略制胜 ”的时代结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖 以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互 关系、信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务分解到职位，再 把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有 机的整体组织结构是为战略实施服务的， 不同的战略需要不同的组织结构与之对应， 组织结构必须与战略相协调如通用电气公司，在 20 世纪 50 年代末期，执行的是 简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略到了 60 年代，该公 司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增 长在 70 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管 理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高由此 看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织 保证。
另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业 中上层的管理人员尤其少， 常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美 元的事业制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证， 而实际上各项制度又是企业精 神和战略思想的具体体现所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制 度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现 如具有创新 精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作， 他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变， 即使开始他只是一个生产一 线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达 到五百万美元时，他就可以成为产品线经理这种制度极大地激发了员工创新的积极 性，促进了企业发展软件要素分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格， 他们让生产部门和产品开发部门极端自主， 另一方面又固执地遵守着几项流传久远的 价值观共同的价值观 (Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想， 只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其 指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管 理者和战略研究人员这一个层次上， 而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的 整个战略意图企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用， 可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战 略目标而努力这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业 的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动日本在经济管理方面 的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想， 使得领导层制定的战略能够顺 利地、迅速付诸实施人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备， 有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去 实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键 IBM 的一个重要原则就是尊重个人， 并且花很多时间来执行这个原则因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能 的源泉所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队 伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都 树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风 如麦当劳的员工都十分有礼貌地 提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题； 迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项 庞大、复杂和艰巨的组织工作技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训松 下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上 驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理 和精神上严格训练的结果如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可 能无从发挥因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个 要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功麦肯锡三层面理论麦肯锡三层面理论(Three aspect theories)麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德•巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬•科利(Stephen coley)与戴维- 怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金 术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡 发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候 选业务他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新 业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替 旧。
这就是著名的三层面理论第三层面：开创未来的事业 机会拓展并确保核心时间企业必须不断地开展业务增长的各种活动'必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来 业务这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而 实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足 现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇与增长三层面有关的一些因素拓展并确棵核心事业之运作开创未耒的事业机会关慟£功因素•注重绩敢-营建土1业环匿•独特的盍争优势评怙标准•利润•投资资本回报率(RQ【0•营业收入•爭现值(NPV)-选择权价值所害人才•企业经营者•企业创建者•前壁开拓者龍力•宪全绪合现况的 实力平台•自行发展或财 部取得龍力•所雷能力可能不三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的 40 个处于高速增长的公司进行的研究，提出了 增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和 新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时 追求增长的公司他们提出增长有 3 个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建 立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管 好增长 3层面对于企业来说要成功的进行 3 层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3 个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均 衡管理,对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理第一层面是公司当前的核心业务，这 一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流,并且公司在这一业务中所培育 的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已 经经历了最初的经营概念和经营模式的探索,基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长 性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业 务那样带来盈利第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是 具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至 成为第一层面业务。
对于寻求发展的企业来说要成功的启动 3 层面的增长必须首先取得增长的资格所谓增长 的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业这样为建立增长的基础提供 必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长第二要剥离对企业 未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放 在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的 资金以实现增长其次，企业希望增长必须做出增长的决心由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增 长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员提出更高的目标对于做出增长 的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点做出增长的 决心必须要夫除组织结构中的。