普通汽车服务绩效管理框架性方案机密绩效管理实施方案万向集团一体化市场物流咨询项目报告说明21. 由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段， 本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍 、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整 体思路2. 本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI 考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对 普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公 司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容，并提出了实施 绩效管理的思路3. 绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段 工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效 管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度建立绩效管理体系的目标31.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务 目标 / 非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责 、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及 时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公 开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘 汰机制完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的 计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资 激励体系为手段4业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系薪资激励体系计划、预算 、流程体系权限/ 岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位•以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和浮动薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •浮动部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩•制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责•对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排•工作中严格按照 流程办事•在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系•业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度员工绩效管理程序包括四个环节：计划、、 评价和激励5计划计划绩效管理绩效管理§ 制定季度考核指标、目标 § 由主管与员工填写 § 季度KPI计划表§ 定期沟通，提供解决问题的 指导和帮助 § 根据实际情况调整目标§ 对作出的工作进行总结，评价 § 制定下一个季度的目标 § 提出改进计划§ 计算提成、奖金 § 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议激励激励评价评价§ 二级考核，明确管理层级 § 管理者与员工深度参与 § 评价结果可以用比例作为控制参考 § 半年度进行管理者360度评估远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公 司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议6•普通正处创业阶段，成长 的速度和质量之间的协调 统一是成功的关键因素•大型连锁仓储销售的业务 模式特点，需要迅速形成 规模优势才能立稳脚跟， 物流管理是业务效率的关 键•整体运作需要以物流管理 为中心的管理信息系统的 支撑•公司总部是投资中心，DC 是利润中心业务战略和业务模式特点•在公司总部和各DC均使用 KPI考评指标对部门业绩进 行考核和管理•首先在公司总部和DC主要 负责人开始实施KPI绩效考 核体系•准确的计划/预算体系和流 程制度是绩效管理体系得 以顺利实施的前提•与业绩考评挂钩的薪资/激 励体系是绩效管理体系得 以顺利实施的保障绩效管理体系初步建议•通过绩效管理体系的设计 引导公司顺利完成创业过 程，实现公司战略目标•关键业绩指标应当围绕创 业时期的速度与质量为中 心，并根据实际的进度进 行动态调整和修正•公司总部的指标内容：战 略滚动计划，供应链管理 ，DC布局，主要业务流程•总部职能部门的指标内容 ：整体网络的运作状态跟 踪，业务流程的跟踪和完 善•DC的指标内容：所在地终 端网络的发展；产品的组 织和配送；经济指标中现 金流控制是关键•绩效管理体系应当易于实 施，数据易于获得绩效管理体系设计要求目录§KPI考评体系§KPI考评体系总体介绍§KPI考评指标的制定和评分方法§KPI考评体系的一般程序§预算大纲、计划预算体系§严格的执行过程——目标管理体系§2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和 实施考核的建议7KPI 考评体系的定义和基本功能8三 大 基 本 功 能 考 核 •定 量 地 实 现 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 •分 析 工 作 的 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考评体系定义ü是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统ü能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化ü是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平KPI— — Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一9战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司 经营预算签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩制定 财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键 业绩指标经营计划流程KPI考评体系的三大环节10•与KPI考评结果挂钩 计算薪酬、季度奖、 年终奖 •制定员工激励方案 •支持对员工的培训工 作 要 点 负责人•普通高层及中层经理、 人事部•普通高层、人事部KPI指标确定 •KPI考评实施流程及沟 通流程 •KPI评分流程•普通各级人员、人事部、 信息中心•依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 –对公司价值/利润 的影响程度 –指标计算的可操 作程度 –该岗位对指标的 可控程度 制定激励与 培训方案考核过程为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须 有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具11•以年收入为薪酬规划对象的薪资设计 模式，将年收入中的一部分以浮动工 资的方式发放•浮动工资金额与员工实现的业绩情况 挂钩，在固定基数的基础上根据KPI 考核的结果进行调整•业绩评估应当是以定量的评估指标为 主，作为过渡，可以采用定量指标和 定性指标结合的方式，但定性指标需 要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作 业绩，必须建立完善的数据采集系统12• 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业 绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值• 所有的考核指标的数据来源应该一致KPI考核指标评分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分数据分类为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数 据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析 和汇总13原始资料采集可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举 例原始资料分析形成业绩考核流 程中的可控点高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实 施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理 解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件14高度重视 大力推动中层管理者/ 被考评部门充 分 沟 通 彼 此 理 解 相 互 配 合高层管理者中层管理者/ 被考评部门中层管理者/ 被考评部门……绩效管顺理体系利实施目录§KPI考评体系§KPI考评体系总体介绍§KPI考评指标的制定和评分方法§KPI考评体系的一般程序§预算大纲、计划预算体系§严格的执行过程——目标管理体系§2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和 实施考核的建议15KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的 部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从 而实现公司整体业绩的最大化16•对公司价值/利润的影响 程度大 •指标计算可操作 •该职位对指标基本可控 •为了明确指标重点，个 数不宜过多 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征KPI考评指标的确定原则17§ KPI考评指标的评分等 级：1分 2分 3分 4分 5分 § 完成目标达到100％， 则评分得分为4分 § 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 § 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 § 实行180度考核（上级 对下级，部门对部门）§ 以“看得见、摸得着、努 力能实现”为指导原则§ KPI考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标 ，一般为3-5个，最多不 超过6个 § KPI考评指标是可操作的 § KPI考评指标是员工通过 努力可达到的 § KPI考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级/能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控§ 保障公司利益为先 § 保证对员工客观、公正 的评价指标选择指标选择评分原则评分原则总体前提总体前提目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI 指标设计时应把握的要点18个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。
促使员工以全 局的观念来思考问题指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解对关键业绩指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一KPI指标建立五分制的 “KPI定义指标表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI 指 标 设 计 要 点KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方 向19体现公司创 造的价值的直 接财务指标•全面衡量创 造股东价值 的能力•资产盈利效率 •现金获得能力 •盈利水平•投资资本回报率 •自由现金流 •利润总额/税息前 利润效益类营运类组织类界定 考核目的 类别细分 举例•实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量•实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标•衡量利用最有 效的营运杠杆 ，确保战略及 财务目标完成 的能力•衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力的 能力•成本控制 •收入管理 •资产投资管理 •进度管理 •科研管理•岗位设置与聘用 •考核培训与培养 •薪酬福利•员工总数 •培训覆盖率 •员工满意度•部门管理费用 •市场份额 •实际资本支出与 市场预算差异 •产量计划完成率 •科技进步贡献率KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通 分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程20制作考核表单 和考评制度关键业绩指标 量化描述确定关键业 绩指标数值确定关键业 绩指标项目制定公司各 级计划预算确定公司总 体目标•每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标•在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素•从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现•从指标的重要 性、可考察性 和执行者可控 性三方面评价 ，选择关键业 绩指标并确定 相应权重•每年末，召开 高层经理会议 ，讨论下一年 度的预算大纲•各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算•汇总各部门预 算，经理层最 后确定各部门 计划预算，并 调整确定公司 整体计划预算•根据已经制定 的工作计划和 资金预算，结 合业绩期望， 确定各项指标 应当达到的目。