第三章：计划与控制本章要求掌握：计划与控制是企业企业流程管理的重要环节，了解计划与控制的平衡关系理解企业计划管理的内容和计划制定前的需求管 理，进行了一步掌握计划管理相关案例的问题分析运营计划：1、 营运计划的概念：运营计划是指一个向运营目标前进所需要制定的有预见性的进程计 划通过运营计划的认真落实，项目才能达到预期的效果A、 营运计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、 安排和组织实施的一系列管理活动企业运营计划是企业经营活动 的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程B、 企业要以合理的成本为顾客提供满意的产品或服务，不但要求有高 效优质的产品或服务，而且要对资源进行科学的管理、指导和实现产出这个科学管理、指导必须有计划和和协调；2、 运营计划的要点：(1) 项目运营目标的制定；有了既定的目标，项目才能有运营的价值，运营计划才能有计划地制定 出来1) 要科学地制定计划目标：•目标是计划的核心，计划的成败一半取决于目标的科学性；•目标是否合理主要基于资源的限制2) 要合理量化计划目标：•符合公司战略目标品类生产目标品牌规划目标年度目标的层级原则•目标与公司现有资源现状匹配；•目标与市场容量和增长速度匹配；•目标与市场发展可能性的预测匹配。
对东芝公司目标管理的案例分析:东芝公司独具特色的目标管理方式目标 管理作为一种先进的管理方式，并非由日本人首创，但是东芝公司接受和借鉴了 德鲁克的“目标管理”的管理理念，并应用到实践，有效地提升了企业的绩效东 芝公司目标管理主要包括以下四个部分：1、 制定目标：在目标管理实施中，东芝公司首先把目标的制定放在首位在制定目标时要 求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标另外 在制定目标时还遵守了以下原则：目标数量不宜过多，目标的内容具体明确、目 标难度以略咼于本人能力为准、不能失去长远的观点等；2、 目标管理；东芝目标管理的特征主要包括两点：直接结合经营需要的一贯性，即目标管 理必须从企业的整个经营体制出发，保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力， 具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的3、 目标管理的结构；东芝公司的目标管理，重要的前提就是相信每个人的能力和积极性，恰如其 分地明确每个人的工作和任务，然后通过权力下放和自我控制，确立好整体的目 标体系以及每个人的目标体系在目标管理的最后阶段，实施成果评价，并与绩 效考核挂钩，给予相应的奖惩措施，提高员工的积极性。
4、 目标管理的实施在东芝目标管理的实施过程中，坚持少而精主义和能力主义此外在实施过 程中还坚持“信任下级”原则，适当下放权限，上下级之间建立信任；最后，依据 达到程度、困难程度、努力程度三个要素进行成果评价，进行相应的奖励，保证 目标管理的有效性2) 运营方案的制定；1) 方案的作用：有了具体合理的运营方案才能有条理有计划地进行所需要制定的方 案主要有战略性的方案和战术性的方案2) 方案内容：•项目名称介绍；•行业和市场分析；•产品和服务；•公司战略；•营销策略；•管理；•利润分析；•投资需求3、制定营运计划遵循的原则：（1） 系统性原则；1） 预测客户需求；2） 评估生产能力和相关资源；3） 资源与顾客需求的匹配2） 控制平衡原则；控制平衡是对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系A、 企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，如：供方的变化、 市场的变化和转换过程的变异；B、 通过控制保持平，是企业正常运作的保证3）灵活性原则；A、 计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此 计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定 得过死或过分强调计划的稳定。
B、 在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必 要的调整或修改4） 效益性原则；企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开 发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益5） 全员性原则这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划 的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得 以实现的保证4、运营计划的类型：（1） 长期运营计划；A、长期运营计划是企业五年和五年以上的长远规划它的任务是 选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方 向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法B、长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用 它是一种战略性规划2） 中期运营计划；A、 中期经营计划是企业二至五年的计划它的任务是建立企业的经营 结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、 资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质B、 中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用3） 年度运营计划；短期经营计划是企业的年度计划它的任务是适应企业内外的实际 情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目 标。
5、运营计划的编制程序:（1）调查预测，估量机会；（2 ）统筹安排，确定目标；（3 ）拟定方案比较选优；（4 ）确定预算，综合平衡二、经营计划控制1、 计划控制：（1） 概念：计划控制是按照计划标准衡量计划执行情况和纠正计划执行中的偏差， 以确保计划目标的实现案例：一家生产慢跑运动鞋、网球运动鞋的企业，发现其竟争对手在市 场上发起一场价格大战而进行竟争，为了稳定市场份额和保证销售不减少， 公司决定计划削减管理费用10%、生产成本15%和销售费用5%问题：公司打算用哪些控制手段来达到这些目标？（2） 计划与控制的关系：计划与控制两者互为条件，控制为计划实现提供保证，计划为控制提供标 准2、 经营计划控制的任务：基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差1） 发现偏差；在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以 便发现计划执行中的问题2） 分析偏差；分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究， 找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施3）纠正偏差根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按 既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经 营活动。
3、运营计划控制的步骤：1） 确立标准；企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划 执行情况的标准2） 测定执行结果一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际 状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果3） 比较执行结果；这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析比较分析的目 的是看执行结果是否与预期目标发生偏差比较分析的常用方法是经营计划 执行情况图表4） 纠正偏差纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标案例分析：计划管理某机床厂按照目标计划管理的原则，该厂把计划管理分为三个阶段进行第一阶段：目标计划制订阶段1、 总计划目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具 体生产能力，提出了 2001 年“三提高”、“三突破”的总方针所谓“三提高”， 就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数 目、创汇和增收节支方面要有较大的突破在此基础上，该厂把总方针具体化、 数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工 代表大会研究通过，正式制定出全厂 2001年的总计划。
2、 部门计划的制订企业总计划目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总计划体制目标进行层层分 解，层层落实各部门的分计划目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先 确定项目，再制订各项目的指标标准其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟 定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目 标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多 为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种必考目标包括厂部明确下达 目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作 项目其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些目标完成 标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准3、 目标的进一步分解和落实部门的计划目标确定了以后，接下来的工作就是计划目标的进一步分解和层 层落实到每个人1） 部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似， 拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核要求各个小组（个人） 努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成2） 该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的具体方法是：先把部门 目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。
通过层 层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上第二阶段：计划实施阶段： 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作1、自我检查、自我控制和自我管理目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位 自存由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标 实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、 自我控制和自我管理这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观 能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管 下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法2、加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时 纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期 只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定这种加 强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制 的落实3、重视信息反馈工作为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目 标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信 息反馈方法：1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时 了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了 部门之间的不协调现象2）通过“修正目标方案”来调整目标内容包括目标项目、原定目标、修 正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部 门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管 副厂长批准后方能修正目标该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标 实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部 门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面 第三阶段：目标成果评定阶段：目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重 要该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季 度第一个月的10 。