中国企业多角化战略的失败案例分析 中国企业多角化战略的失败案例分析 中国很多企业在多角化 战略的发展道路上都选择做 一个多元化经营的企业，出发 点是为了分散经营风险，但由 于其没有对自身掌握的资源 进行深入分析，也没有对各行 业进行必要的深入研究，在对 整个产业环境缺乏科学预测 和分析的情况下，盲目扩张只 会增大企业经营风险，甚至走 上失败的道路 2022-09-15来源：出自《中国跨国企业研究》出自《中国跨国企业研究》 中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴 案例一：太阳神的多角化战略 11017年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
11018年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅11010年，销售额跃升至2 4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）11013年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3 4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3 4亿元全部血本无归 11015年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，11017年亏损1 59亿元，股价一度跌至港币9分左右此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、 中国企业多角化战略的失败案例分析 中国很多企业在多角化 战略的发展道路上都选择做 一个多元化经营的企业，出发 点是为了分散经营风险，但由 于其没有对自身掌握的资源 进行深入分析，也没有对各行 业进行必要的深入研究，在对 整个产业环境缺乏科学预测 和分析的情况下，盲目扩张只 会增大企业经营风险，甚至走 上失败的道路。
2022-09-15来源：出自《中国跨国企业研究》出自《中国跨国企业研究》 中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴 案例一：太阳神的多角化战略 11017年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道11018年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅11010年，销售额跃升至2 4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。
11013年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3 4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3 4亿元全部血本无归 11015年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，11017年亏损1 59亿元，股价一度跌至港币9分左右此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、 。