东兴铝业公司薪酬体系再设计东兴铝业公司薪酬体系再设计二、东兴铝业公司薪酬体系现状分析(一)公司基本情况东兴铝业公司是在原甘肃铝业(集团)有限责任公司和原华兴铝业有限责任公司政策性破产重组改制后成立的以生产电解铝为主导产品的省属大型国有控股企业甘肃铝业(集团)有限责任公司成立于 1966 年，而华兴铝业有限责任公司成立于 1988 年，几十年来，两家企业从年产 2000 吨电解铝的小厂发展成为8 万吨电解铝的国家大型二档企业，成了当地的利税大户然而，在计划经济条件下发展起来的国有企业，在进入市场经济后都显示出了种种弊端，都遇到了前所未有的困难且过去的摊子越大，现实的包袱就越重，生产也就越难以为继截至 2006 年 6 月 30 日，甘铝和华铝的负债率已达 159％，严重的资不抵债，并无法清偿到期债务同时，由于工艺装备落后，设备陈旧老化，企业办社会等众多问题，造成了企业冗员多，成本居高不下，长期巨额亏损，生产经营难以为继，扭亏无望再加上规模小，达不到国家产业政策规定的适度规模又属高耗能、高污染企业，受国家产业政策调整、宏观调控措施的制约和电价上调、原材料价格居高不下的影响，企业失去了生存的条件。
由于企业生产经营状况不佳，近十年来很少引进技术人才和 2005 年五月，甘铝、华铝被列入国家政策性破产建议项目破产形式是边破产、边重组，破产不停产，平稳过渡，减少震荡2006年 12 月 5 日，两企业被甘肃省最高人民法院宣布破产2007 年 4 月 1 日，甘肃省最高人民法院公告两企业破产终结2008 年 1 月 1 日，东兴铝业公司正式挂牌企业改制给东兴铝业公司带来了生机，公司在全面恢复生产的基础上，调整产品结构，培养新的经济增长点目前，以形成年产铝粒子 2000 吨、再生铝合金 20000 吨的能力，成为全省唯一一家生产再生铝的企业二是陇西分公司铸轧卷项目顺利建成，是一项高效节能工艺2007 年，生产铝锭 6．6 万吨，创工业总产值约 1 2 亿元．2008 年，在国家加大对电解铝及铝加工行业宏观调控力度的大背景下，面对席卷全球的金融危机对实体经济的严重影响，公司生产经营及改革发展等各项工作遭遇前所未有的严峻困难公司 10 万吨技术改造工程进展顺利，一期 5 万吨于 2008 年 4 月按期投入生产运营，二期工程已完成工程总量的 70％：2008 年全年生产铝锭 9 万吨，生产再生铝合金 4000 吨，生产铝铸轧卷5000 吨，生产各种型号母线 1800 吨。
实现工业总产值约 14 亿元，比上年增长 12％左右实现销售收入 12 亿元，实现利润 350 万元东兴铝业公司按照《公司法》 、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和科学管理制度，设立股东会、董事会、监事会，决策权、经营权、监督权相分离，各负其责、相互监督公司组织结构是比较典型的直线职能制结构，其组织结构见图 4 所示二)东兴铝业公司人力资源及管理状况1、人力资源基本状况截止至 2008 年底，公司员工总数 2 0 3 8 人，其中在岗专业技术人员 3 44 人，占总人数的 1 7％；高级职称人员 1 5 人，中级职称人员 1 3 6 人，初级职称人员 1 9 3 人；博士研究生 1 人，硕士研究生 8 人，本科生 9 8 人，大专生2 3 6 人，中专 9 人；技能人才队伍中有高级技工、技师资格证书的 2 4 人公司高层经营管理人员 6 人，平均年龄 4 2 岁，中层管理人员(副处级以上)4 6 人，平均年龄 4 4 岁，副科级以上管理人员 6 7 人，平均年龄 4 5 岁2、人力资源管理状况公司现有员工的招聘和录用、人事调整管理、劳动合同管理、劳动鉴定、培训、奖惩等人事管理制度，大部分为规范的事务性、行政性的规章制度。
公司现行绩效考核制度是，对一般员工实行固定工资、奖金、加班工资和一次性奖励的考核，对副科级以上管理人员实行目标责任制的考核，考核指标都以财务指标为主公司现行薪酬分配制度为岗位绩效工资制度岗位绩效工资制是以工作岗位为主要评价对象，根据岗位复杂程度、技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的薪酬分配制度公司现行员工培训主要是，公司组织的各种短期培训及职业技能培训培训制度比较健全，涉及培训管理的原则和目标、组织体系、培训的方式和内容、培训考核与奖惩、经费管理等事宜3、人力资源管理存在的问题综合分析公司人力资源管理的现状，主要存在以下问题：(1)人力资源管理的规范框架体系尚未建立，缺乏相关的人力资源规划，许多人力资源管理的功能还未完善人力资源管理还处在传统的“人事管理”阶段，大量的时间、精力花在了事务性的工作上，如社会统筹交纳、考勤、档案和职称管理等方面，而对人力资源规划、人才的招聘和选拔、人员培训、薪酬设计和管理、绩效管理、员工的职业生涯规划等方面的管理意识缺失，管理水平也相当有限，这样不利于公司人力资源的合理配置和开发、员工整体素质的改善和工作积极性的提高，从而制约了公司竞争优势形成和可持续发展。
2)公司对企业文化建设不是很重视，而更重视经济指标的提高虽然，公司初步形成了团结、敬业、奉献的价值观公司员工共同认可的价值观并没有进行有效地提炼和深华，也没有对员工进行深入地有利于企业长远发展的企业文化引导教育和培训，这不利于公司核心竞争力的培养3)人才结构不合理由于诸多原因，近几年来很少引进专业技术人才和其他人才，人才队伍年龄趋于老化，4 O 岁以上人才比例达到 4 3％人才队伍状况同公司的发展需要不相适应，人才总量相对不足，专业结构不够合理，尤其是专业技术人才的补充、吸收和引进不够，个别专业人才短缺，比如精通管理、电气、机械、轻金属冶炼、资本运营、铝的延伸产品研究开发等方面的专业人才青黄不接，而经济管理、财会专业的人员过剩4)现有人才创新能力较弱由于公司现有的工资、岗位、激励、培训制度等原因，专业技术人才和技能人才的积极性、主动性、创造性得不到充分发挥，现有人才的创新能力亟待提高三)公司现有薪酬体系公司目前执行的工资制度为岗位绩效工资制度薪酬构成如下：薪酬体系由岗位工资、绩效工资、归并保留工资、加班工资、缺勤扣发工资和津贴补贴六个单元构成1、岗位工资岗位工资采用“一岗一薪“的形式，划分为经营管理、专业技术和生产操作三个系列，共设置十三个岗级，将 5 岗至 13 岗之间每岗分设二档。
经营管理系列岗位对应区间为 3-13 岗，专业技术系列岗位对应区间为 7-11 岗，生产操作系列岗位对应区间为 1-10 岗见表 2 所示②基数车间：班长(副)、段长(副)、主任以其所在班组、工段、车间员工的平均奖为基数公司机关：供销、财务部门负责人以车间的平均奖为基数；生产、机动、人事部门负责人以车间的平均奖的 80％为基数；其它部门负责人以车间平均奖的60％为基数；班段长以车间平均奖的 60％为基数；其它管理人员以及机关工人以车间平均奖为基数3、归并保留工资归并保留工资分为保留工资和保留年功工资1)保留工资：将员工个人原技能工资的 50％作为保留工资2)保留年功工资：以原甘铝和华铝政策性破产时核定的工龄计算原工龄工资，予以全额保留164、加班工资加班工资是为支付职工加班加点的劳动报酬而设置的工资单元分为节日加班工资、非节日加班工资和延时加班工资相对应加班工资计算办法：加班工资=日工资×加班天数×300％(200％、150％)5、津贴补贴(1)17％I 资性津贴：17％I 资性津贴=(岗位工资+组织绩效工资+保留工资)×17％(2)夜班津贴：大夜班 2 元／班．人，小夜班 1．5 元／班．人。
3)知老津贴：①符合下列条件之一者，每月享受 15 元知老津贴参加工作满 20 年者；中专毕业，参加工作满 10 年者；大专毕业，参加工作满 7 年者；大学本科毕业，参加工作满 5 年者；②已经聘用的中级职称专业技术人员，每月享受 23 元知老津贴⑨已经聘用的高级职称专业技术人员，每月享受 31 元知老津贴4)书报费①每人每月享受 5 元书报费；②经人事部门认可的中专以上学历人员每人每月享受 7 元书报费；③已经聘用的中级职称以上专业技术人员，每月享受 9 元书报费5)高原补贴：20 元／人6)技术津贴：对公司聘用的高级技术人才的补贴，由公司相关会议研究确定执行7)企内年功补贴：从 2007 年 1 月 1 日起计算新公司工龄，每人每年工龄5 月8)粮油补贴：3 元／人月(9)肉食补贴：6 元／人月(10)洗理费：男员工 10 元／人月，女员工 15 元／人月，(11)艰岗津贴：电解工、阳极工 5 元／人班6、代扣代缴项目主要包括社会保险(包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险)、住房公积金和个人所得税177、污染费、保健费：污染费 10 元／人．月保健费分三个等级，其中甲级 3．5 元／人．日；乙级 2．7元．日；丙级 2 元／人．日。
现行岗位绩效工资制存在的主要问题：工资结构中“活“的部分比重小，工资的激励作用难以发挥；岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现；工资总额没有与单位的用工总量挂钩四)东兴铝业公司现有薪酬体系存在的问题分析1、缺乏明确的薪酬战略薪酬战略是企业薪酬制度总的指导思想薪酬战略主要包括薪酬定位、薪酬结构、薪酬体系和薪酬调整等内容，东兴铝业公司的薪酬战略是模糊的在薪酬定位方面，该公司没有明确究竟是采取何种薪酬策略在薪酬结构方面，薪酬分配上是严格地采取按贡献付酬，不惜拉大收入差距的原则，还是照顾大多数，适当平均，以避免激化矛盾的原则，公司的领导层没有形成指导性意见与决定，因此在执行过程中比较茫然在薪酬体系方面，基本薪酬和可变薪酬以及间接薪酬如何协调统一，是否要制定和执行专门的倾斜与优惠政策以吸引关键人才都没有明确的原则在内部的工资分配方面，工资与工作绩效挂钩时是否考虑团队班组、科室的绩效；薪酬是否要定期调整，如何调整及其依据都没有设计东兴铝业公司的薪酬体系管理制度方面重点强调了薪酬的岗位绩效操作方式，是对现存薪酬体系的执行指导文件但对于薪酬战略没有涉及，导致了现有薪酬体是在一种僵化的思路下执行。
2、薪酬设计与操作的程序不够公平、透明东兴铝业公司的薪酬制度实际上是由几位高层管理人员参考既往的薪酬结构及水平而定的，下级只负责执行，并无建议权而实际上薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业希望通过运用激励机制所能达成的绩效目标公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果公平性，即可见的报酬的数量但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法但东兴铝业公司只注意到了薪酬设计结果的公平性问题，而忽视了对薪酬界定的程序公平性问题的关注在一些企业决策者们看来，只要使员工得到的报酬与他们的相对工作价值相当，薪酬体系框架的设计与操作是“黑箱操作”还是“白箱操作”并不重要因此，在企业成长初始阶段，相当一部分企业在进行薪酬体系设计时选择了“黑18箱操作“，并将这种做法沿袭到之后的经营发展过程中，逐渐固化下来东兴铝业公司在薪酬管理操作上也难以脱离这个模式一些高层管理者甚至错误地将薪酬的“黑箱操作“视为控制员工的工具，借以维护其权威领导的地位这种做法的出发点是把企业内的员工视作“经济人’ ’ 殊不知，新世纪的知识型员工自我管理意识相当强烈，他们早己不满足于在工作中被动地接受管理，迫切希望能够在更大程度上参与到企业各项管理制度的制定过程中来。
决策者对此应足够的重视，否则，将企业员工当作“人力资本”或“以人为本“便只会是流于形式，变成一句空洞的口号3、市场薪酬调查有待加强与规范薪酬调查能提供薪酬决策所需的数据，并将其变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构它是采集分析竞争。