打造能力管理的晋升阶梯◎张火灿/彰化师大人力资源管理研究所所长 93/3/25 工商时报 经营知识 版近年来兴起的「能力」(competency)概念，受到企业界的重视从个人观点分析, 美国哈佛大学商学院心理学者David McClelland，于1973年提出用能力而非智 力作为预测一个人工作绩效好坏的变项；1 993 年 Lyle 和 Signe Spencers 认为， 能力是个人相当深层和根本的特性，可预测个人的行为，并与工作绩效的好坏有 因果关系从组织观点分析， 1990 年 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 认为，公司要拥有独特的 能力，才能在竞争的环境中取得优势，公司的独特能力有下列3项特质：1. 可横跨多项商品/服务2. 对顾客有实质的贡献3. 竞争对手很难模仿公司的独特能力通常2到3个即可，不要超过5到6个，这些能力需要较长时间 的培养(3至5年)，同时需随竞争激烈的市场定期检讨与调整企业通常根据未来发展的愿景及组织运作的核心价值，拟定经营策略，在制定的 过程中，应考虑组织的核心能力人力资源部门则依组织核心能力，发展各种类 型的能力模式(competency model)，并与人力资源管理的任用、绩效评估、薪酬、 人力资源发展等各项功能相结合，据此发展出企业独特的智慧优势，在竞争激烈 的经营环境中，获得竞争优势，藉以创造顾客的价值，企业得以生存发展。
如何将能力融入整个企业管理的体系内，是能力管理成功与否的重要关键而组 织的层级不同，从事的工作任务亦不相同，所需的能力自然不同，欲建立能力管 理时，宜从组织的愿景、核心价值与经营策略着手，然后根据组织层级，由上而 下(top-down)逐级分析各层级的能力，如此各层级的能力才能落实于组织层级中， 并显现其策略性的价值；组织层级通常可分为 4 级：公司、部门、团队和个人； 与之相对应的能力即为组织能力、部门能力、团队能力和角色/职位能力能力的内涵是能力管理推动的核心，能力的内涵主要包括人格特质、价值、态度、 知识、技能等从能力形成的背景与培养的困难度而言，知识、技能与态度比较 依靠后天环境的养成，而且相较于人格特质与价值，属于较易于培养和改变的， 亦即成效较为显著，也是企业界在发展能力模式时，较关注与强调的部分此外，能力如果是属于团体所拥有的独特能力，如公司、部门、团队的核心能力， 通常较重视知识、技能、态度与价值的能力，如果属于个人所拥有的能力，则尚 需包括人格特质的部分能力的内涵在实际运用时，如果太一般性或过于抽象， 不易建立自己的特色，而且不易落实，如果太细微，则不易因应环境快速的变动。
在能力管理中，员工的能力阶梯是指员工在组织中能力发展的进阶，传统上员工 的进阶着重于依工作年资、经验与绩效予以晋升；能力阶梯强调的是依个人所拥 有的能力来晋升，可分为入门、胜任、专家与事业伙伴4个阶段，代表员工在不 同的阶段须拥有不同的能力，及对组织有不同程度的价值与贡献，越往上贡献越 多，企业在运用时通常以区分为3至4个阶梯较为适宜在一个组织中，员工能力的发展以居于「胜任」及「专家」者居多，「事业伙伴」 者最少，在一生中的进阶，以1至2个阶段居多能力的分类，基本上可分为核心、共通和个别能力3类所谓核心能力指公司、 部门、或团队所拥有的特殊的集体能力；或是配合企业的经营策略需要拥有的能 力，这些能力通常不易被模仿，而且可协助企业获得竞争优势共通能力是指某 一单位或层级内，每位成员共同拥有的能力个别能力则是员工担任某一职位或 角色所需具备的能力以上3种类型的能力，在实际运用时，首先须由上而下建立各层级的核心能力， 然后再发展各单位、管理职和专业职的各种共通能力，最后才建立各员工职位／ 角色的个别能力，如此可使企业的能力体系环环相扣，并与企业的经营相结合能力管理的精神，就是使个人能力、团队能力、部门能力都能支持公司永续发展 的独特能力。
如此，从上到下环环相扣，再加上好的配套措施，就能蓄积独特的 智慧资本，以创造顾客的价值，形成有特色的企业。