李尔沈阳汽车座椅系统有限公司采购管理李尔沈阳汽车座椅系统有限公司采购管理第 3 章李尔公司的现状 3.1 汽车座椅系统的构成与市场竞争态势 首先，介绍汽车座椅的构成与市场竞争态势汽车座椅在汽车成本结构中仅次于 发动机，一般轿车座椅的平均价格在 850-1050 美元左右，中档轿车在 1400-1600 美元 左右，高档的超过 2000 美元，对大部分轿车来说，座椅比变速箱、底盘和车身都要昂贵 汽车座椅主要部件包括坐垫骨架（Cushion Frame） ，背骨架（Back Frame） ，滑轨 （Slide Channel） ，坐套（Covering） ，发泡（Pad Assy） ，调角器（Recliner Assy） ， 电机（Motor） 骨架通常是高强度钢材激光焊接而成，滑轨也是如此，这两者都需要 高超的金属加工技术发泡则需要掌握高超的化学制备工艺技术，电动调节和位置记 忆需要电子技术，坐套需要纺织技术因此汽车座椅总成厂家屈指可数，门槛很高 全球汽车座椅厂家可以分为美系、日系和欧系 美系主要是江森自控（JC）和 LEARJC 是全球第一大汽车座椅厂家，在发泡技术 方面和全球布局方面具有绝对优势。
Lear 以座椅面料(Fabric)起家，其产业链整合程 度非常高，主要客户是宝马、通用、福特和奥迪，占其收入的 50%以上 日系厂商主要有丰田纺织（TOYOTA BOSHKOU） 、东京座椅（TS）和泰极（TACHI-S） 前两者以座椅面料起家，后者以座椅弹簧起家丰田纺织主要供应丰田，东京座椅则 供应本田 74%的汽车座椅泰极的主要客户是日产和本田 欧系厂商主要是法国的佛吉亚（Faurecia）和德国的博泽佛吉亚专注于中高档 轿车，该公司主要客户是奥迪 A8、A7、宝马 7 系、宾利 831/621、奔驰 S 系列，全部 是百万以上豪华车 通过上述陈述，我们了解道，沈阳李尔公司如何面对强大的竞争对手，如何在业 界内取得不败的业绩，将是李尔公司考虑的发展方向本文将通过论述采购这一环节， 即工厂中最能体现成本节约的环节，来详细闸述与分析 3.2 李尔公司的背景简介 美国李尔公司成立于 1917 年，是全球最大的汽车内饰系统零部件供应商之一其主要产品 在全球市场占有率状况为：座椅排名第一，地毯和声学元件排名第二，门板 系统排名第二，顶蓬排名第三，电子产品及电器分配系统排名第三，仪表板排名第六。
李尔公司在全球 33 个国家拥有超过 300 个分支机构，其中包括六家全球性的技术 研发中心它在 34 个国家建立了 280 个组装厂，员工超过 110000 人 由于发展迅速李尔公司已经成为近十年来美国发展最快的 16 家企业之一，被《财 富杂志》评为汽车配件行业“美国最受欢迎的企业” 经营产品覆盖了李尔公司在全球生产的产品系列，包括汽车座椅系统、汽车电器 系统和汽车电子系统公司依托李尔公司强大的设计研发能力，完善的全球客户网络 及工厂在中国较低的生产管理成本，积极开拓海外市场，出口业务是公司业务增长的 重要组成部分公司同时也将大力开拓国内市场，以现有全球客户为基础，扩大国内 合资整车厂电子电器市场份额；以自主品牌发展为契机，打好国内主机厂市场基础，向国内客户提供高质量，价格有竞争力的产品及服务公司主要致力于设计，制造和 集成汽车座椅系统，登记盘，车门面板，车顶内蓬系统，车地毯和音响系统，电子与 电力分配系统等 沈阳李尔汽车系统有限公司成立于 2005 年 01 月 26 日，隶属于李尔集团，是其下 属全资子公司2011 年初在原有工厂的基础上为扩建产能而新投资的工厂，座落于沈 阳沈北新区，占地 22000 平方米，总投资 1 个亿人民币。
，计划年产能达 10 万套已 先后通过 ISO9002、TS/16949 和 ISO14000 质量体系认证，并于 2010 年六月获得“沈 阳优秀企业”的荣誉称号关键客户为奔驰、宝马、通用、金杯等大型主机厂，目前 拥有全中国最先进的全套进口座椅组装系统：发泡系统、裁剪系统、缝纫系统、总装 系统沈阳李尔工厂的建立，是未来整车座椅系统发展的里程碑，将占有中国汽车座 椅发展史上举足轻重的地位3.3 李尔公司的发展现状 李尔公司重大发展史 a.公司成立于 1917 年，近 90 多年的汽车行业经验 b.融资收购于 1988 年;1994 年在美国上市 c.从 1994 年以来发生 18 次大型并购d.世界 500 强中,李尔排名 130 位 e.领先于全球一级汽车供应商 1994 年销售额 21 亿美元；2007 年销售额 149 亿美元；2010 年销售额达到 220 亿 美元全球客户 李尔目前的客户遍及世界各地，主要集中在宝马、奔驰、奥迪、宝时捷、大众、 陆虎、沃尔沃等等 李尔在中国的当前客户，几乎包括了所有合资车厂与独资车厂的大部分项目，如 下图所示，中国李尔正以不可阻挡之势，成为中国汽车座椅市场的龙头老大。
对 SOP 后生产采购订单下达与跟踪及付款 b.质量部负责对采购生产性产品的检验 c.研发中心负责提供相关技术要求 d.物流部负责供应产品计划及包装的验证与交付及时率考核记录 3.6.2 李尔沈阳公司采购流程分析 A．采购需求 由公司需求部门发出《采购申请单》 ，它包括产品规格，数量，技术要求（技术协 议） ，交货日期等B．选择和开发供应商 在合格供应商名录中选择供应商，其他供应商经顾客批准列入名单，方可选用 当合格供应商名录中没有满足供货要求的供应商时，根据“供方评价和开发程序”规 定重新选择、变更和评价供应商若涉及到原材料变更，根据“工程更改控制程序” 的要求操作 采用顾客所指定的供应商，公司不能免除对其所采购的产品的质量责任 C．采购策划 前期试样开发物料由 RHQ 采购部依据各部门发出的 PR，制定采购订单 量产阶段物料物流部依据顾客订单及生产预测，根据库存报表，确定合理的采购 库存，进行采购策划与订单下达 D．实施采购 物流部计划员依据生产预测，生成物料计划根据库存状况，提出采购申请需求， 依据需求向供应商发出采购订单，在订单中明确采购品名、型号、数量、交货时间、 入库地点等。
供应商根据预测计划、库存情况及本公司的交付需求，决定送货时间和 数量，如交货时间表或订单有变更，物料计划员应及时将更改后的“订单”传递给供 应商，并保存记录 E．采购验证 物流部验证数量、规格是否与供货协议/采购单一致，包装是否完好，不符合要求 的直接退货 F．进货检验 仓库管理员通知质量部进行检验采购产品一般于本公司验收，当采购产品拟在 供方货源处或其他地方进行验收时，应于采购合同中注明 G．入库 验收合格的采购物资由仓库管理员办理入库手续和调整采购库存报表；不符要求 时先实施隔离并按《不合格品控制程序》进行处理 H．顾客对供应商产品的验证 当合同规定时，顾客或其代表可以在本公司内或到供应商处对采购产品进行验证； 顾客对供应商产品的验证一律由质量部指派人员陪同检验经顾客或其代表验证过的 采购产品，本公司仍对产品的质量负责，仍按原程序进行检验；包括对经顾客或其代 表验证过的采购产品所生产的产品的最终检验物流部应将到货实际日期、数量进行 交付考核与跟踪，以便对未按时入库之物资及时加以跟催 从上述的整体采购流程分析，我们能总结得到如下目前的采购特点： 1．为满足公司当下的最高、最低库存为需求； 2．公司对主机厂的未来预测不清楚； 3．公司对供应商未能下达近期的生产预测； 4．供应商对客户的最高、最低库存不了解； 5．供应商针对提交的产品存在无质量合格检测报告； 6．不明确是否对进厂产品进行抽检还是大批量全检； 7．针对进货的产品存在待检时间过长，影响生产的交货期； 8．不明确如果到货因技术变更而产生积压时，由供应商承担； 9．不明确如果违反采购职业道德将如何处理； 3.7 李尔沈阳座椅公司供应商质量管理现状分析 李尔沈阳公司依据 ISO/TS 16949 的质量体系保证的要求，为满足客户的高标准的质 量要求，近而对供应商实施培养、指导与管理，识别使用标准化的过程来提高供方的业绩和发展,以确保供应商为李尔公司提供符合规定质量的产品与服务。
故本节讨论供 应商的开发选择、评价、确认、分类、绩效测评等几个方面开展， 3.7.1 供应商质量管理流程 详细的供应商管理流程参见如下：由上图流程图我们可了解到李尔各部门的职责如下： a．采购部负责供应商基本情况收集，着重评审供应商的商务，并协同质量部对供 应商进行评估 b．总部 SQ 团队质量部负责评审供应商的质量体系,样品评估,对供应商进行推荐, 并对供应商产品质量进行监视，同时要求供应商采取适当的措施解决问题,报告供应商 的业绩 c．物流部负责对供应商提供的产品包装方案进行确认 3.7.2 潜在供应商的开发与选择 A．供应商选择 基本原则应符合如下要求： *适当的价格；*合格的产品质量；*合理的交期；*满意的售后服务；*提交合格的 TS16949 质量体系认证 由 SQE 进行与各部确认，按照需求进行评审 B．供应商评价 根据企业的资质，分别从如下几项进行初步调查 1．供应商基本资质，包括营业执照，税务证，代码证，质量体系认证2．生产能力的测评与物流交付能力 3．对二级供应商的管理能力 4．问题纠正/预防措施及 8D 报告 C．供方的绩效考评 供方的日常控制 a．对供方的实物质量和服务进行跟踪评价 质量部对进货产品进行检验、验证，确保供方批量提供的产品特性符合要求， 并负责统计供方产品的检验合格率； 物流部负责监督供方交货能力； 物流部统计适时实时供货； 供方提供的产品如发生质量问题，供方应按本公司的要求及时制定整改措施， 必要时，本公司 SQE 应对其制定的整改措施进行现场验证。
供应商质量工程师或指定人员对已发生的质量问题通过供应商质量跟踪系统 (SQTS)或邮件/将质量通知发给李尔内部或外部的供应商 b．对供方的每月实物质量表现进行考核，根据不同情况组织对供方尤其是提供重 要原材料以及关键工序的供方进行不定期的现场审核 c．质量工作会议，SQE 工程师根据供方实物质量表现分级情况，召开供需双方质 量工作会议，及时通报供方质量表现要求如下： 预先通过 E-MAIL 或其他的书面形式发放通知给供应商包括会议日期和日程 供应商的质量经理和生产经理要求参加 公司在会议召开之前应准备被验证为不合格的样件 根据会议结果供应商应制定相应的措施解决突出问题 李尔沈阳公司供应商管理的主要特征归纳如下： a.因 SQE 隶属于质量部，故质量部占据新供应商评选的主导地位 b.采购过程中存在的相关问题，由采购部主导，质量辅助 c.因以产品质量为第一需求，故质量控制是全公司的主线 d.项目前期，即 SOP 之前项目经理为主导，包括产品质量与交付 e.因无电子信息平台，供应商的信息反馈速度较慢 3.8 李尔沈阳公司采购成本控制现状分析 虽然李尔公司为跨国公司，拥有多年的管理经验理念，在流程系统相对有较完善 的管理，但针对各地的分公司因企业性质不同，采用的管理方式却不尽相同。
以沈阳 公司为例，因其为合资控股企业，仅 50%股权属于为李尔故在双方不同股东的支配下， 形成了如下的管理模式，显现出管理的漏洞尤其在采购管理方式已显而易见，存在 如下问题 a.采购规模有限?? 因为李尔沈阳公司为中美控股企业，实施单独核算，利润分配的原则故其作为 独立实体，自行经营结算故在采购过程中，由于企业规模有限、资金有限，所以,采 购规模不大是导致成本不能下降的主要原因 b.价格敏感性强?? 自企业成立之初至今，因其资金匮乏、企业生存与发展是各个股东最关注的要素， 导致管理者对采购成本的控制比连锁大型企业更为严格,普遍注重短期投资回报率,对 采购物资价格非常敏感 c.采购决定权较为集中,?独裁性大? 因企业规模不大，管理层次相对较少,在物资采购问题，采取集权控制,?即通常。