巨人集团财务危机案例思考题摘要：巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各分子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐本文首先探讨了巨人集团资金运作模式，分析巨人集团的投资决策以及巨人集团的财务控制，详细分析巨人集团财务危机的因素，提出巨人集团摆脱财务危机的对策关键词：财务危机；巨人集团；融资与金融1．巨人集团资金运作模式答：集中融资与金融服务针对以前各成员单位对外贷款时的“各自为战”情形，巨人集团成立了由主要领导任主任的集团集中融资委员会，借助于财务公司平台，企业集团成员单位的贷款由财务公司提供，在贷款总额不足时由财务公司统一对外申请贷款，利用规模优势吸引各合作银行，并提升全集团的授信规模、议价能力，降低贷款成本2．巨人集团的投资决策答：（1）提高规模效益的投资战备在房地产方面投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部在保健品方面，准备斥资5个亿，在1年内推出上百个产品产值总目标：1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。
1995年5月秋季打响的“三大战役”和10月份发动的“秋季战役”由于干部队伍缺陷及集团综合协调系统问题均未达到预期目标，集团陷入困境扩大公司规模，是提高规模效益的直接投资行为，合理经济规模的实现必然产生规模经济效益2）提高技术进步效益的投资行业企业技术进步是指为实现一定目标的技术进步和革命3）盘活资产存量的投资战略该战略是通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效率与效益，使现有资产创造更大价值间接投资战略是通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中，该种战略通常表现为证券投资，其主要目的是获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化3．巨人集团的财务控制答：在组织架构设计和运行环节对“三重一大”事项进行合理控制在“三重一大”事项上建立领导班子成员集体决策制度，并对“三重一大”的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出严格的规定一是在决策内容和形式方面，凡涉及“三重一大”事业，即企业经营方针、长远发展规划、重大技术改造、技术引进方案等重大决策，达到一定程度的生产性投资、非生产性投资、对外提供担保等重大事项，副经理级以上干部的任免、奖惩等6项重要干部任免事项，对外投资、借款和一次性奖励等大额资金使用，必须经领导班子成员共同讨论决定。
4．巨人集团财务危机的因素有哪些？答：（1）巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患2）巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境3）巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎 （4）进入生物工程领域也是同样的道理巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为5．巨人集团应怎样摆脱财务危机？答：（一）外因对策分析（1）注意行业环境的变化，提高企业适应能力。
面对行业环境的变化，企业一方面要关注宏观经济环境和金融政策变化，及时调整企业负债比率，确保偿付能力，适应市场变化 （2）关注因市场格局、市场需求、供求关系等变化而使企业采购成本和市场投入增大，引起企业成本费用和资金需求增加，使财务成本上升而出现经营亏损企业应对不断变化的行业环境进行分析，把握发展规律，制定应变措施，提高对环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来危机二）内因对策分析（1）建立财务危机预警系统，加强对财务危机的预测与监控2）建立健全企业内部财务管理体制6. 由巨人案例总结的经验与教训答：（1）公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展2）确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展3）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 5。