豐田的七個成功思維豐田的思考習慣 JOYON.TPS.Kaizen 豐田的思考習慣是教企業如何 向豐田取經成功豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的以不變應萬變，而是隨時讓自己的思考處於應變狀態日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下： 一. 切勿老是依循前例 豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立豐田自動織布機製作所1.重點不在結果，而在過程 如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業改革重點應在產品生產的過程，只要製程改善，成果自然隨之提升 2.不要模仿別人 你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製 3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的 當後來環境變了，若你仍以為過 去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始二. 回歸企業的本質 一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入（顧客關係管理）等化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。
對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個為什麼，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的為什麼中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針3.讓看不見的問題具體化工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據看得見的問題來做分析豐田的做法是：讓看不見的問題具象化例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能 四.現場力的五運動 豐田提出現場力的五運動： 整理（Seiri，讓現場變得有條理） 整頓（Seiton，將做事方法加以調整） 清掃（Seiso，將現場的廢物除去） 清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光 潔亮麗） 教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景 與策略）這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由裡到外，徹底改善現場力。
五. 擺脫冷氣房策略，領 導人要親上第一線 企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出冷氣房策略，導致在決策過程中脫節與失真 豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程 六. 人是一切的根本 豐田注重人的價值因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析豐田評價員工的能力，分成幾個大方向： 1.課題創造力： 在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？ 2.執行能力： 有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？ 3.組織管理能力： 為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？ 4.人才活用力： 當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用團隊人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？七.最大的敵人是自己 豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：打倒豐田！他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。
豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球，後來，終於在二六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。