企业核心竞争力的建立企业核心竞争力的建立和可持续发展和可持续发展v工程技术中心v裴军 什么是核心竞争力什么是核心竞争力最早提出： 1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔（C. K. Prahalad和Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出了核心竞争力的概念 (Core Competence) 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 布罗哈德和哈默并没有给出直接的精确定义，而是给出了描述性的定义: 核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力； 其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大； 第三，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的 什么是核心竞争力什么是核心竞争力1.开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”•20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表 2.从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”•20世纪70-80年代，以波特为代表 3.把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势•20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表 4.核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。
理论发展： 什么是核心竞争力什么是核心竞争力理论发展： 核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 —— 麦肯锡咨询公司 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 核心理论的创始人普拉哈德和哈默尔（C. K. Prahalad和Gary Hamel）提出了一个非常形象的“树型”理论 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力 什么是核心竞争力什么是核心竞争力最终产品最终产品各业务单位各业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为 关于核心竞争力的定义，尽管各有不同，但目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点： 资源整合、独具性、持续发展优势 什么是核心竞争力什么是核心竞争力定定定定义义定定定定义义的特点的特点的特点的特点定定定定义义提出者提出者提出者提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性独特性普 拉 哈 拉 德哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持持续性性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技技能能和和知知识的的结合合NCI 公司企业竞争力是：§企业的市场竞争能力§企业的生存发展能力§有效使用生产要素的能力 ……强调能力能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性合性国家经贸委研究室 什么是核心竞争力什么是核心竞争力核心特征核心特征1、价值特征：创造独特价值 （1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的 （3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因 2、资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争 3、知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的隐性知识则相对来说较难仿制核心能力以隐性知识为主正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式” 什么是核心竞争力什么是核心竞争力识别特征： 知识性：知识的能力 价值性：核心能力寻求满足顾客需求并为顾客带来特殊利益或价值 独特性：一种商业能力，一种行业能力，一种局部能力，一种企业特异能力，一种个性化的能力 或 优势 专有性：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 延展性：可以延展，延伸或辐射 持续性：相对的稳定性 持久性：一种持久能力 企业核心竞争力范例企业核心竞争力范例v索尼——迷你化（它给顾客的核心利益是好携带 ）v联邦快递 ——高水平的后勤管理 （它给顾客的核心利益是即时运送 ）v苹果电脑 ——产品设计创新 （首开使用鼠标操作电脑的先河，麦金托什电脑可看可感的设计 ）v宝洁、百事可乐 ——品牌管理及促销能力 v丰田——精益生产能力 企业核心竞争力范例企业核心竞争力范例 佳能公司最初是以一个单一的核心技术――制造35mm的精密相机的技术起家,在把这个技术运用到实际的生产制造中,得到35mm的精密相机这个产品,并最终成功的推向市场的过程中,形成了佳能独有的一种技术,制造,营销能力,也就是佳能最初的核心能力,但是,佳能并没有抱着最初的核心能力不放,或者只是对他做以改进与完善.在第一个产品成功的前提下,佳能进一步开发新技术,制造新产品,开拓新市场,以此逐渐形成多元化的构架。
企业核心竞争力范例企业核心竞争力范例复印机 激光打印机 数码照相机扫描仪机利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力进入 企业核心竞争力范例企业核心竞争力范例引擎设计和制造 汽车摩托车割草机方程式赛车 为什么要培养企业核心竞争力为什么要培养企业核心竞争力1.位势位势战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要 2.品牌品牌品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势3.营销渠道营销渠道市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势４４.跨国公司的跨国公司的“垄断优势垄断优势”现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现 的它的位势体现在垄断优势上跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。
一、提高企业市场竞争位势营销渠道垄断品牌位势 为什么要培养企业核心竞争力为什么要培养企业核心竞争力企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的1.实现实现“用户看重的价值用户看重的价值”如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径 2.企业的内部能力企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路3.提高成本效率提高成本效率企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径：◆提高规模效应现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。
如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的 ◆通过技术创新改变产品结构任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了◆加强企业管理国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标 ◆营销渠道营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本二、使企业获得超额收益 为什么要培养企业核心竞争力为什么要培养企业核心竞争力三、维持企业长期竞争优势企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固◆组织设计企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。
◆防止知识扩散的机制企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护◆先进的价值观长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的 如何打造企业的核心竞争力 这是一个见仁见智的问题，答案不是唯一的：v2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就如何建立企业核心竞争力展开讨论v刘 伟：企业家和企业家精神v陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力v钟朋荣：制度是企业的核心竞争力v王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力 如何打造企业的核心竞争力“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”海尔的核心竞争力是海尔文化” ——海尔集团总裁张瑞敏 一般竞争力和核心竞争力 在如何打造企业核心竞争力的问题上，需要正确理解核心竞争力和一般竞争力的关系。
企业的一般竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失 一般竞争力和核心竞争力企业一般竞争力可表现为很多方面战略规划顾客满意度质量生产率团队协作灵活多变营销技术品牌人才专利一般竞争力 一般竞争力和核心竞争力一般竞争力和核心竞争力的辩证关系：核心竞争力是对核心竞争力是对一般竞争力的超一般竞争力的超越越核心竞争力不能再简单地理解为几项企业关键一般竞争力的组合,我们应以“软”的角度来看待一个企业的核心竞争力，视之为一个柔性系统，它的内核为企业进入不同市场的潜力，外层为可随市场变化自由伸缩的各种企业内外资源，环境为时刻变动着的市场、日益苛刻的客户和虎视眈眈的竞争对手们一般竞争力是核心竞一般竞争力是核心竞争力的坚实基础争力的坚实基础,无无一般竞争力便无核心一般竞争力便无核心竞争力竞争力如果没有一般竞争力作为支撑，没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。
企业缺乏核心竞争力，依然可以在市场平稳的时候混得不错；而如果企业连一般竞争力都没有的话，就根本别想在市场上生存 一般竞争力和核心竞争力 正因为一般竞争力是核心竞争力的坚实基础,有人总结出企业核心竞争力的公式： 企业核心竞争力＝ 企业现阶段的竞争优势 × 培养未来竞争优势的能力 ×避免核心竞争力研究的误区 割断核心竞争力和一般竞争力的联系,把核心竞争力有意加以神秘化 看不到核心竞争力和一般竞争力的区别 ，把一般竞争力当作核心竞争力来刻意追求 × 核心竞争力的建立（一）积极打造人才资本市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍1)创造条件，努力提高企业家的素质提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
核心竞争力的建立海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验 海尔集团人力资源配置中心部长 陈鹏麟中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯 中兴通讯人力资源部副部长麻爱东 举例：举例： 知识产权和专利对科技原创的保护和奖励，科技创新最实实在在的表现和内容就是专利技术专利是企业无形资产的最主要组成部分，专利申请的数量和质量不仅是企业科技创新能力的一个重要体现，也是考核企业综合科技水平的一个硬指标。
核心竞争力的建立（二）培育企业的核心技术能力核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术卖产品 卖解决方案专 利 标 准未来，技术发展使得企业从单纯卖产品，向三个方向确认其技术领先优势把专利上升为标准，将使企业在市场竞争中立于不败之地标准包括国家标准、行业标准、地区标准和企业标准企业标准中最主要的是产品标准一家企业如果能把自己的产品标准上升为行业甚至国家标准，将在市场竞争中树立标准门槛，如与专利有效结合，将在市场竞争中达到垄断的绝对优势 针对某一问题,某一行业，某一特定用户，某一特定项目，利用专业知识和技能，为客户提供个性化的工业实施方案 核心竞争力的建立如何发展核心技术 ？被称为专利神话的IBM公司，每年新创造的专利数大概3000-4000个，它每年通过专利实施许可和转让带来的收入是10亿美金这个比例相当于占到IBM纯利润的10%这还只是其专利的直接收入在这里，专利甚至变成了直接的商品！举例：IBM公司 核心竞争力的建立如何发展核心技术 ？举例：施耐德和ABB施耐德并购TE电器（1988年）并购实快电力（1991年） 并购梅兰日兰（1992年） 进入工控领域进入家用微断领域确立元器件行业地位 核心竞争力的建立ABB的由来： ABB集团成立于1988年，是由瑞典的电力照明与发电机制造商阿西亚（ASEA）公司和世界上第一个输送高压交流电力的瑞士布朗&勃法瑞（BBC &Brown Boveri）公司合并的结果（原瑞典ASEA公司和瑞士BBC公司分别有上百年的历史）。
在合并前，ASEA与BBC公司已经是世界上著名的电力设备制造企业，同时也是相互竞争的企业，但在美国、日本等大型电力设备制造商的激烈市场竞争的压力下，企业需要扩大规模，已不能单纯依靠自身发展的力量去做一切事情 两企业合并重组为一个新的企业（ABB）后，不仅扩大了企业规模，同时也在产品、经营、技术等领域达到互补，符合双方企业的长远利益和长远战略目标，增强了企业的核心竞争能力，达到了强强联合、优势互补的效应 核心竞争力的建立如何发展核心技术 ？举例：日本企业管理专家乔治·达伊教授说：创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做一些对顾客更有价值的改进搞原始创新要考虑到国家或者企业的现实状况，对一些企业来说模仿创新是最现实也最高效的一条道路日本公司把贝尔公司发明的半导体专利引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品如收音机等美国人觉得很吃惊，结果发现还是自己的技术这就是日本人的精明所在，能快速进行模仿创新精工表最早是在瑞士开发出来的，瑞士是制表的大国，开发石英表以后，没有把它看作一种时代的进步、技术的进步而继续发扬光大日本人很快把这个技术买到手，1964的第十八届奥运会上，日本人把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。
核心竞争力的建立（三）形成有特色的管理模式 培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式 核心竞争力的建立举例：通用电气与世界第一CEO杰克.韦尔奇 20世纪30年代的GE以集中化管理与控制著称 50年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司； 60年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型； 70年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元(SBU)盈利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩其总裁韦尔奇于1982年初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技和核心企业通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格玛管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以服务为主的公司 不过需要注意的是：GE采取的很多做法不一定适合其他公司但其发展过程中层出不穷的管理创新使得GE这个百年老店不断焕发新的生命力。
管理改革创新上的核心能力使得GE名扬世界 核心竞争力的建立（四）打造品牌，实施名牌战略 在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等 核心竞争力的建立 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘尽管如此，百事可乐一直不放弃它的品牌 百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元该年度AC•尼尔森公司排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位举例：可口可乐和百事可乐 核心竞争力的建立（五）建立学习型组织 企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等积极进行全员学习、全程学习、团队学习不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发 核心竞争力的建立名称解释：学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
核心竞争力的建立（六）培育先进的企业文化企业文化战略能产生核心能力企业文化的本质是企业的“人化”所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值 核心竞争力的建立日本企业文化管理：比较注重诸如目标、宗旨、信念、价值准则这些“软”的因素美国企业“泰勒制”的延伸：强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”的因素日美企业文化的对比物人现代管理学越来越把这两者结合起来讨论 核心竞争力的建立致力制造大型喷气式客机领导航空工业，永为先驱波音科技人员可以把15％的时间花在自选的研究项目上尊重个人的主动精神3M在大门口招呼顾客超出顾客的期望沃尔玛每天上午10点送水果和甜点给员工尊重和关心每个员工惠普致力于研究特定的疾病我们从事保存和改善生命的事业默克可以变的不能变的公司企业文化核心竞争力的内在含义和外在表现 核心竞争力可持续发展的根本动力核心竞争力可持续发展的根本动力是：： 著名管理学家彼得著名管理学家彼得• •德鲁克认为：创新的含义德鲁克认为：创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。
期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会 核心竞争力可持续发展的根本动力 创新（Innovation）,含义为创新（Innovate）行为、发明(invent)行为或者创造(create)某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施 核心竞争力可持续发展的根本动力 核心竞争力本质上体现为一种创新能力创新是企业发展的动力，企业只有创新才会发展，才会有突破，固守旧模式只会被社会淘汰核心竞争力既不能复制也不能模仿，它应该是独一无二，核心竞争力的培育过程实际上也是一个创新过程，是思想观念、文化氛围和精神面貌的创新；当然，这种创新是伴随着技术创新、产品创新、市场营销创新和管理创新等一系列的创新而逐步形成的但只有具备了这种能力，才能在不断变化的市场经济中，运用动态的观点来看问题，摆脱旧有的东西，赶上时代的潮流，不断开发新产品、开创新市场、找到新的利润增长点，实现公司的永续发展 核心竞争力虽然有持续性、相对稳定性等特点，但其本质核心竞争力虽然有持续性、相对稳定性等特点，但其本质仍然是创新，其可持续发展的根本动力，仍然是创新仍然是创新，其可持续发展的根本动力，仍然是创新 核心竞争力可持续发展的根本动力创新的描述：创新的描述：人无我有人无我有 人有我优人有我优 人优我新人优我新 人新我转人新我转 核心竞争力可持续发展的根本动力 每个人都有想法，但怎么做很重要，思路决定出路，常规思维只能使企业存活和避开厄运，创造性思维却会使企业繁荣昌盛并获得财富；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
—— 均瑶集团 王均瑶 创新其实是一种变化，这种变化也许是一点点的变化，也许是非常小的变化，但创新一旦停止了，这个企业就不能继续发展了 —— 天正集团 高天乐 。