国内大型家电零售市场——国美VS苏宁1前言中国作为世界最大的家电生产基地, 家电零售业近年来也有了迅猛发展2 0世纪90年代后期以来, 家电零售渠道由传统百货商场向大的专业连锁店为主的新业态转变,以国美、苏宁、三联等为代表的家电连锁经营企业异军突起, 成为家电产品零售市场中的生力军这种连锁经营方式究竟有何种魅力, 未来又将如何发展,这些问题都成为人们关注的焦点作为家电零售市场的两位领头羊，分析国美与苏宁的经营策略与企业竞争可以帮助我们了解国内大型家电零售市场的连锁经营模式，并进一步分析该市场的发展趋向2企业简介国美电器1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业同时国美位居全球商业连锁22位在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场2007年度中国企业500强排名中名列第三十七2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商苏宁电器苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店 与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌3共同的成功模式——连锁经营分析我国家电连锁巨头国美、苏宁成长经历不难看出, 专业连锁这种新兴的零售业业态最显著的特征是大规模、跨地域、标准化经营, 摆脱一切中间商,以现款交易、包销、买断等方式直接与厂家合作,是一个高效率、专业化的零售终端一) 规模经营家电连锁企业的最大优势是规模经营每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高, 使得其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势二) 专业化经验家电连锁企业专注于家电经营, 从而积累丰富的专业化经营经验, 在人力、物力和财力上都形成了自身优势,可以与传统的家电零售渠道展开激烈的竞争。
三) 直营模式家电连锁企业采取直营的方式,与生产厂家直接进行大批量购货或者定制产品, 缩短了销售渠道, 适应了以顾客为导向的经营趋势, 赢得了竞争优势这种直营模式, 实际上是一种工商联盟的经营模式日趋激烈的市场竞争, 促使家电商家与生产厂家选择共同的利益点, 在联盟当中获得双赢四) 价格优势家电连锁经营的价格优势表现在两方面: 一是进货价格优势,二是销售价格优势, 带来了厂家、商家、消费者三赢的效果一般而言, 连锁企业会与多家生产厂家达成协议,厂商给商家最优惠的政策和价格, 商家则承担其产品的经销责任, 保证最大的销售量商家向生产商订货越多, 进货价格就越低; 进货价格越低, 向消费者的零售价格就越低; 售价越低, 销量越大,向厂商订货就越多…… 这种令供需双方相得益彰的良性循环模式, 给家电连锁商带来了无与匹敌的强大竞争力反映到市场上, 就是连锁企业家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元, 从而使其始终掌握着市场的主动权五) 完备的服务链条与大型百货商场的信誉优势相比, 家电连锁企业的优势是能够将服务做得更专业、更细致与从百货商场购买时装、化妆品不同的是, 消费者购买家电产品更为关注的是购物场所的专业程度、购买是否便捷、以及能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。
家电连锁企业在长时间的专业化经营中, 形成了比较完备的服务链条从销售时给顾客细致地讲解、售后服务制度以及各连锁企业各具特色的售后服务政策看出, 家电连锁企业之间的竞争上升到了一个新层次如国美的售后服务实行自建售后服务体系, 及利用社会专业售后服务资源的“ 双轨制” 苏宁提出了“ 至真至诚”的服务承诺, 推出售后回访与维修制度等服务4家电市场烽烟不断1)国美、苏宁各自优劣势苏宁的竞争性营销战略, 主要是差异化服务战略, 同时辅以低价最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行 至真至诚, 苏宁服务”的广告词, 给顾客留下以“ 服务立市”的良好印象苏宁服务已经注人了其企业文化在苏宁的管理制度中明确注明: 矢志不移、持之以恒, 打造中国最优秀的连锁网络服务品牌在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明: 管理就是服务……;服务细致入微……为了强化服务, 苏宁建立了售后服务三级管理体系,实现服务体系网络化; 建立服务管理部、服务发展部, 使各项服务明确到各个部门; 编写《苏宁售后服务手册》, 实现服务的标准化和制度化其特色服务包括：“阳光服务”、“ 三米原则”、“ 全员服务”、“ 首位接待”等等本来在售后承诺上, 制度规定家电7天包退、换、修, 15天包换、修, 而苏宁将其延伸到15天和20天。
苏宁的服务无论是从服务体系和服务环境, 还是从售前、售中、售后都已超过了同行国美的竞争性营销战略, 主要是低价战略它的主要低价战略理论是: 销量越大, 进价越低, 进价越低销量就越大国美采用买断、大规模订制、现金采购、大批量包销、投标采购等手段来降低进价近年来国美利用低价策略在所到的大部分市场占据了一席之地, 有“价格屠夫”之称, 可见其低价策略的威力2) 国美、苏宁的市场绩效对比分析1、主营业务收入自上市以来，苏宁与国美都获得了跨越式发展，营业收入和利润不断上升，市场绩效良好两公司2004— 2010 年主营业务收入（两公司的上市部分）一直处于上升趋势，分别从2004年的91.07亿元和124.67亿元上升到2008 年的498.97 亿元和458.89亿元其中2006 至2007 年上升更为明显，国美还是略胜一筹但到了2008 年，在世界整体经济环境下滑的影响下，国美又面临高层变动及其引发的公司结构变动，虽然仍处于增长状态，但其营业收入增幅较往年有所下降，且出现了历年来首次营业额低于苏宁的现象2、净利润率净利润率表示了每100元主营业务收入所能得到的净利润， 2004、2005年国美的净利润率几乎是苏宁的两倍，但从2006至2008年期间，国美的净利润率不断下降而苏宁的净利润率快速增加，两个公司的净利润率差距急剧缩小，最终苏宁把国美远远甩在后头。
2008 年以后，苏宁的净利润率保持提高趋势，同时国美的净利润也有一定程度的上升，使得两公司的差距有所缩小，但苏宁始终保持一定的竞争优势3、管理费用率管理费用率②是指每100元主营业务收入所必须付出的管理费用，它反映了公司管理能力的高低国美在2004、2005年比起苏宁有着较低的管理费用率，但在2006 年国美收购永乐必须付出很大的整合费用，使得其管理费用率急剧提高，而苏宁在这期间通过简化内部结构、改善物流等办法不断降低企业的管理费用率2008年期间苏宁由于店面租金的提高等因素使得2008年的管理费用率比2007 年有了一定的增加，但还是处于较低水平，而国美自2006年以来一直处于居高不下的水平3) 国美苏宁线上价格战自2012年 4 月1 日—5 日打出“千款商品九折”旗号后，当当国美电器城近日发起第二轮促销国美网上商城采销总监张冰表示，“熬夜惠大型促销专场”规模巨大，届时彩电、冰箱、洗衣机、、单反相机、笔记本等热销商品将采取售价基础上直降的方式进行促销也许是国美当当联手的低价促销让苏宁倍感危机随后的4 月16 日，苏宁易购召开四月全网底价日通报会，宣布将投入10 亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，从4 月16 日－17 日开启易付宝充100 返100 的活动，确保全场20%基础普惠力度。
业界认同的是，B2C 电商们的竞争需要通过价格表现出来，但其背后却是拥有“全球采购规模”、“成本集约”和“现金储备”三张王牌综合实力的比较因此，电子商务企业除了在价格优势上大做文章之外，用户体验、产品质量、售后服务等方面也需有所作为5信息时代下的国美与苏宁营销策略6结论参考文献。