透视麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货案例分析与点评作者：薛旭 有关麦肯锡，新闻界最常用的观点就是，不是麦肯锡的思想措施不好，而是它提出的方案和建议，在中国公司中，没有措施执行尽管此外某些专家和学者也从另一种角度,提出作为管理征询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，历来没有人分析与研究麦肯锡在几种出名中国公司征询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析作为一种从事战略与营销的学者，我觉得，新闻界仅对麦肯锡一两次征询活动成果进行评价，是不够的，中国公司、学界应当从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在某些案例中对客户提出的有关管理与战略的建议，像围棋比赛复盘同样，分析这些建议的对的与否，从理论上总结，这些建议与实践成果的差别，对于理论体系的价值与作用从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几种案例中提出的战略建议，并就其局限性，进行了自己的分析，并将其奉献给同行本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的某些建议 分析研究成果，我们有三个结论： 一方面，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一种中国人有无执行能力的问题，而是战略建议自身有严重的问题； 另一方面，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其他业态的竞争，因此，没有预先提出防备性的建议； 其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到 据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目的这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人也许会说这是中国人执行力的问题，但实际状况呢？ 我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长状况，1998年中国的零售业是什么样子？回忆1998年中国的零售商业，总结出重要的特点有三： --兼并重构成为业界主打潮流 --国际连锁公司在中国攻城略地 --专业连锁应时而出业绩不凡 第一、兼并连锁４月份北京翠微集团进入中关村寸整编现代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合 光剑影的背后也许隐含着这样的道理：中国的零售商业通过近１０年的积累，在1998年已经进入到一种新的发展阶段。
我们可以看到某些发展逐渐成熟的公司独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同步，由于这些规模庞大的商业公司基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的浮现为连锁公司跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的因素能较好的满足这一点，因此它不久受到消费者的青睐；此外一种很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定限度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的也许但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的注重，这恐怕是洋征询先天的毛病吧 第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大限度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改善和调节有一本风行全球的商业书籍——《差别化营销》，它的重要观念是每个顾客都是独一无二的，由于公司应针对每个顾客展开不同的方略营销，即差别化营销事实上，我们也可以看到每个公司都是独一无二的，征询公司为客户公司建议的方案也应当基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“蓝图”，由于你无法肯定一种超过客户公司发展规划或者的征询方案对客户的实际价值究竟会如何？98年此前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在销售额的数据，在２０００年度沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。
此外，与家乐福、麦德龙这些公司相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而这些因素正是中国公司的“软肋”，这些因素恰恰是麦肯锡所没有注重的这些“软肋”也不是一种简简朴单的软件系统就能医治就好的，直到目前，中国公司引进CRM系统成功率还是很低这种做法很值得怀疑，由于IT征询历来就不是麦肯锡的核心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在公司战略与组织设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的不凡体现，这或许也是麦肯锡需要重新思考的问题之一 第三，专业连锁98年中国零售商业浮现一种很重要的现象就是专业连锁的兴起，老式百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体经营向连锁经营转变专业连锁在中国的发展速度不久，除零售之外，专业连琐已经在家用电器（如苏宁电器、国美电器）、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是某些培训（如新东方）领域开花成果，势头十分良好这种现象的兴起又是王府井没有注意到的专业连锁的兴起，事实上对老式综合百货，作为一种业态存在的价值和地位发出疑问，中国的商业流通公司正面临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速成长，两种势力交相斗争。
例如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为“国美现象”的国美电器，它的浮现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在销售额为２３亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态模式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态模式兴起的因素及它所发明的真正价值之所在这些都是麦肯锡没有注意到的 麦肯锡在王府井案例中1997年征询的建议及其始末 目前我们可以肯定麦肯锡在王府井案例中忽视了某些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及其这个建议方案的始末： （1997年）麦肯锡方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性同步指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言从而建议王府井百货在全国各地大中都市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算 在具体的实行和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。
于是，不得不着手“改造”这套系统 那么王府井是如何评价这一方案呢？王府井方面模糊解释说是“不太适合”王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义——“有某些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”事实上，王府井方面只正面回答了记者追问“那套东西在哪？”的这样惟一一种问题，答案是“那套东西，在档案室封着呢 （资料来源：根据《麦肯锡有争议案例调查》的部分内容整顿，，21世纪经济报道，作者：李艳霞） 应当说，这个报道基本上把麦肯锡筹划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？ 麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？ 一方面我们应当看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有对的地估计百货业将来的发展走向 事实上，在1997年，中国百货业正在面临分化崩溃，占老式销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高品位销售的老式家电公司，由于正在面临着一种大规模的重组，因此，麦肯锡建议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一种非常成功的商业模式，它被后来不久浮现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速崩溃了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一种分水岭。
另一方面，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求构造的变化 一种好的战略征询，应当是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的主线性的消费者价值出发，为王府井设计一种对的的业态发展模式这种业态模式应当回答并解决如下的问题：我们应当面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售模式，应当提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需要什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？ 直到今天，对一般的消费者来说，诸多家用电器仍然是一种大件商品，值得消费者花更多的时间和精力来购买，因此，消费者在这种产品上有非常强烈的货比三家的规定，而任何一次的采购比较，都需要耗费消费者大量的精力，因此，一种业态如果可以提供非常以便的货比三家的服务或者条件，那么这种商业业态就会不久得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，由于它们的规模很大，因此她们可以提供应消费者更多的比较机会，而由于它们采用连锁模式，她们形成了一种集中采购和折价的机会，因此，她们可以在家用电器行业当中占据领导性地位，而百货业连锁店，则很难有非常明确的优势，这重要是由于它在提供消费者货比三家的比较机会的方面受百货业空间的影响，它不也许为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，事实上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经浮现了。
面对强劲的竞争对手，如何可以将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清晰这使我们不能不想到一种本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质局限性所导致的呢？而与此同步，大量的中国公司盲目地相信或者是期待征询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的由于，专业的征询是建立在对产业规律、竞争意识以及将来发展趋势的精确把握上，缺少这样一种系统的进一步的分析和讨论，不仅是不科学的，并且自身上也是欠缺严谨精神的事实上，可以协助公司解决某些问题的名气并不是公司需要的，相反名气所涉及的消费者（或者客户）的竞争分析能力才是主线性的问题 第三，王府井案例当中，没有为王府井设计对的的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向 本来，在1997年，根据麦肯锡的能力，应当可以看到，王府井百货事实上面临两种基本的战略投资选择： 一种方面，它应当意识到，百货行业正在被新兴的专业产品连锁店或者是专业产品连锁折扣店所竞争老式百货业的理论重要是建立在占据一种以便的地理位置，然后，运用自己提供综合产品服务的这样优势，来满足消费者的需要，但是，今天我们也应当看到，随着产业的竞争加剧，产品的种类和内容越来越丰富，在这种状况之下，消费者对商品的比较规定也从过去简朴的品种丰富变成更好或者是酷，因此在这种状况之下，消费者需要比较的同类产品的种类将是越来越多，她们会有关别的更为敏感的因素； 此外一种方面，生产厂。