单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,‹#›,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/6/4,,‹#›,第二章 战略性绩效管理工具,,,,,1,、了解从,19,世纪,50,年代至今绩效管理工具的发展进程2,、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作战略性绩效管理工具的发展进程,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,20,世纪,50,年代前,20,世纪,50—70,年代,20,世纪,70,年代底,80,年代初,20,世纪,80,年代,关,注,经,营,功,能,在,纵,向,上,不,断,提,升,评价内容范围在横向上不断拓展,20,世纪,90,年代,各种战略性绩效管理工具的比较,名称,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,产生时代,50,年代以前,50—70,年代,80,年代,90,年代以后,性质,人事评价工具,管理思想,（工作与人的结合）,分解指标的工具,集大成的,理论体系,关注,考核,（关注结果）,管理、考核,（关注结果）,考核、管理,（关注结果）,管理、考核（关注过程和结果）,要素,指标,目标、指标,和目标值,战略、关键成功领域、关键绩效指标,使命、愿景、战略、目标、指标、,目标值、方案,指标,（从哪来和特点）,上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合,根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重,定量,指标,根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标,,有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合,,寓言故事,:,三个石匠的不同回答,第一节 目标管理,,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂 三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展 德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵目标管理,是由美国著名的管理学家德鲁克在,1954,年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理如：,,请您谈谈目标对您人生的影响,?,一、目标的意义,比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,二、目标管理的概念,目标管理：根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准，把组织总目标经过自上而下的层层分解为部门目标和岗位目标，各部门和岗位任职人可根据前一时期目标的实现状况、手中掌握的资源和变化的环境对目标提出自下向上的修正，如此多次，直到双方达成一致，目标成为考核和奖惩部门和个人的重要依据的一套管理模式。
要我干,我要干,三、目标管理的理论基础,1,、,成就动机理论,由美国权威心理学家戴维,·,麦克利兰提出的认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,,,,,,成就需要,权利需要,,归属需要,追求卓越；,达到标准；,争取成功,的内驱力,控制（自己）别人,以某种方式行为而,不以其他方式行为,的需要,建立友好的和亲密的人际关系的愿望,,2,、人性假设理论,人性假设理论包括,X,理论和,Y,理论，由美国心理学家道格拉斯,·,麦格雷戈,1957,年在美国的,《,管理评论,》,上发表,《,企业的人性方面,》,一文提出的在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,,,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设——,麦格雷戈,,,,,,,,,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs. Y,理论,四、目标管理的实施过程,1,、目标制定与分解,（,1,）目标的纵向分解,：,目标的层级结构,：组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标下层目标是保证上一层次目标实现的保证每一层次不但要制定目标而且还要制定目标实现的方针级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。
各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”如：上级目标是“提高市场占有率,3%”,，实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率,5%”,，实现该目标的方针是“开发西部市场”再下一级目标制定为“在西部新开分店,4,家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推,每个目标分出重要程度,目标的数量,主要目标,3~5,个左右,目标的设定,目标设定,----,程序,1,、自上而下,2,、自下而上,,,最高,管理层,中层主管,〔,经理,〕,基层主管,〔,科长、主任、职员,〕,目标设定,----,形态,1,第一类形态,,目标草案,目标定案,总 目 标,①,④,部门目标,②,⑤,个人目标,③,⑥,目标设定,----,形态,2,第三类形态,,目标草案,目标定案,总 目 标,①,②,单位目标,③,④,个人目标,⑤,⑥,,（,2,）“横向”目标体系的整合,要发挥“,1﹢1﹥2”,的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。
如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过,1,次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部→生产部→技术部”的轨迹进行横向沟通总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图3,）制定目标的,SMART,原则,S,M,A,R,T,含义,要求,Specific,明确具体的,Measurable,可衡量的,Action-oriented,行为导向的,Realistic,切实可行的,Time and resource constrained,受时间和资源限制的,要明确,适度细化,随情境变化,有可供比较的标准,能引导员工行为,在付出努力,下实现,使用时间单位,关注效率,考虑资源,,问题：,干的多错的多？,目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重这就带来一个问题,——,鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？,,解决之道：,第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。
例如，假设,A,部门价值系数为,1.1,，,B,部门价值系数为,0.9,，那么,A,部门员工考核得分乘以,1.1,修正，,B,部门员工考核得分乘以,0.9,修正第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高,120%,的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低,60%,的权重这种方法可以应用于具体岗位第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件2,、目标的实施,授权、监控、检查、纠偏,3,、考评实施结果及奖惩,结果的排序、按部门重要程度分配权重,4,、信息的反馈及处理,举例：了解目标执行结果的各种会议,五、目标管理的推行范围和层次,一般首先在企业的生产和销售部门推行，再逐渐的扩大范围推行层次一般是自上而下的推行，总公司考核分公司，分公司考核部门，部门考核各岗位的员工六、对目标管理的评价,目标管理的成功之处,1.,重视,“,人,”,的因素,2.,目标、体系、任务等非常明确,3.,目标实现能力强,目标管理遭受的质疑,1.,对人性假设过于乐观,2.,标准难以确定,—,运气,3.,不可控因素,,4.,因短期目标而牺牲长期利益,,七、公司目标管理方案的撰写,1,、目标管理的原则,2,、目标管理的组织保证,3,、目标管理的责任体系（明确谁与谁签订目标责任书）,4,、目标管理指标体系的设计,5,、目标的考核（谁考谁、系数怎么定、什么时间考、考核结果的运用）,6,、目标管理流程的时间安排,7,、设计目标管理卡（目标名称、数值、权重、权限与条件、进度、自我评价、领导评价）,8,、纠纷的处理程序及负责部门,案例：某制药公司的目标管理,,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划销售部抱怨生产部不能按时交货总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程总经理期待着很快能够提高业绩然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货每个部门都指责其他部门的问题客户满意度下降，利润也在下滑思考题,,1,、本案例的问题可能出在哪里？,,2,、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,,,案例, 标杆管理,标杆管理起源于,20,世纪,70,年代末,80,年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是,施乐公司,。
研究表明，,1996,年世界,500,强企业中有近,90%,的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、福特、,IBM,、施乐等，由此可见其影响之大一、标杆管理的概念,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的,最佳实践,，以此为,基准,与本组织进行比较、分析、判断（,立标,），从而使自己组织得到不断改进（,追标,），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（,超标和创标,）以铜为镜，可正衣冠；,以史为镜，可知兴替；,以人为镜，可明得失”,突破产业、模糊企业性质,解剖、分解和细化职能、流程和环节,模仿学习和创新的过程,,,二、以标杆管理为基础设计绩效管理体系,,,,比较与分析,确定绩效标准,内部沟通与交流,采取行动并,及时反馈信息,数据收集,选择标杆,发现瓶颈,,,,标杆管理,持续,循环,三、标杆管理的评价,是一种操作性较强的绩效管理工具,有助于建立学习型组织,有助于企业的长远发展,标杆主体选择缺陷,标杆瞄准的缺陷,,有可能忽视创新,,松下幸之助“,只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败,”,“,拿来主义”,第三节 关键绩效指标（,KPI,）,一、关键绩效指标的涵义：,,关键绩效指标是指衡量企业战略,实施效果,的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的,可操作性,的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展战略目标 、关键绩效领域（,KPA,）、关键绩效要素（,KPF,）、关键绩效指标（,KPI,）,,,二、,KPI,的基本特征：,1,、数量上少而精,2,、指标性质上与战略目标相连,3,、实际操作上是个人、部门或组织能控制的（若不是本层次可控，可放在上一层次考核）,4,、尽量使用量化指标（能量化就量化、不能量化就细化、不好细化就流程化、不好流程化的服务对象来评价）,确定企业级,关键绩效指标,部门级,关键绩效指标,个人,关键绩效指标,三、,KPI,指标确定步骤,（一）企业级关键绩效指标的确定思路,1,、关键绩效领域的确定：,根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标why,企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？,what,分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？,key,根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？,2,、企业级关键绩效要素的确定,关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：,,第一，每个关键成功领域包含的内容是什么,第二，如何保证在该领域获得成功,第三，达成该领域成功的关键措施和手段是什么,第四，达成该领域成功的标准是什么,3,、确定关键绩效指标,要素进一步细化，经过甄选，确定,KPI,指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。
二）确定企业级关键绩效指标体系方法：,方法一：头脑风暴法,头脑风暴法（,Brain-Storming,）又叫集思广益法、智力激励法、,BS,法，是由,A.F.,奥斯本于,1939,年首次提出、,1953,年正式发表的一种激发创造性思维的方法头脑风暴法通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效头脑风暴遵循如下规则：,◆ 没有对观点的批评,◆ 追求观点的数量,◆ 在彼此的观点之上建立新观点,◆ 鼓励狂热的和夸张的观点,头脑风暴的步骤如下：,◆ 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上，确保每个人都充分理解中心议题的含义,◆ 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好则发言可以随时跳过,◆ 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。
用原话记录每条意见，不作任何解释,◆ 继续轮流发言，直到每个人都没有意见为止,◆ 复查意见记录，去除完全重复的条目识别并保留在用词上有极细微差别的意见,在运用头脑风暴法时，应有一个主持人兼记录，而所有的参与者应清楚了解主题风暴的过程应该注意：,◆ 一个特定问题，不能跑题,◆ 不忽视任何微弱的声音,◆ 不评价,/,批评任何建议,◆ 限定时间，及时终止讨论,,,方法二：鱼骨图法,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，因此也称之为“因果图”或“特性要因图”鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”鱼骨图分为三类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以“为什么,……”,来描述；对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高、改善,……”,来描述鱼骨图分析法可以使用,5M,分析进行，,5M,就是,Man,、,Machine,、,Method,、,Materials,、,Mother nature,（,environment,），也就是包括“人、机、法、料、环”,5,个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
构造鱼骨图的方法分两个步骤：分析问题原因、结构，绘制鱼骨图1,）分析问题原因、结构,分析问题原因、结构，其步骤为：,A,、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）B,、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）C,、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系D,、分析选取重要因素E,、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确分析要点应包括：,◆ 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,,,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；,◆ 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如,…,不良）；,◆ 使用头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因,—,问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；,◆ 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类F,、选取重要原因时，不要超过,7,项，且应标识在最末端原因。
2,）鱼骨图绘图过程,鱼骨图绘图过程为：,A,、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨,B,、画出大骨，填写大要因,C,、画出中骨、小骨，填写中小要因,D,、用特殊符号标识重要因素,在绘图时，应保证大骨与主骨成,60,度夹角，中骨与主骨平行，然后查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因，拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，这样至少深入,5,个层次（连续问,5,个问题）；当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少,20,个解决方法,,,利润增长,技术支撑,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,某制造业企业关键成功领域的确定,确定企业级关键绩效指标,,部门级关键绩效指标,,个人关键绩效指标,确定关键成功领域,确定关键绩效要素,确定关键绩效指标,KPI,指标确定步骤,,优,秀,制,造,企,业,利润增长,技术支撑,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,某制造业企业关键绩效要素的确定,利润,资产管理,新产品开发,资产管理,资产管理,质量控制,成本,交货,员工满意度,员工开发,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,销售网络,,交货,质量控制,成本,准时交货率,来料批通过率,次品废品减少率,单位产值费用降低率,优,秀,制,造,企,业,优,秀,制,造,,,市场份额,销售网络的有效性,目标市场占有率,销售增长率,市,场,领,先,销售计划完成率,货款回收率,业务拓展效率,某制造业企业关键绩效指标的确定,（三）部门和个人关键绩效指标的确定,首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（,KPI,），即企业级,KPI,接下来，各部门的主管需要依据企业级,KPI,和部门职责建立部门级,KPI,，并对相应部门的,KPI,进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的,KPI,，以便确定评价指标体系然后，各部门的主管和部门的,KPI,人员一起再将,KPI,进一步细分，分解为更细的,KPI,及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据设定岗位关键绩效指标步骤,,第一步 详细描述部门和岗位的工作职责,,如,办公室工作职责：,协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；,,组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；,起草、编撰公司文件；,管理公司综合档案、机要档案和印章；,办理公司工商注册、变更、年检等事务；,接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；,督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；,负责公司法律事务；,管理和发放低值易耗品、办公用品；,车辆及驾驶员的管理工作；,第二步 把部门的职责分解到各个岗位上,如办公室秘书的工作职责：,起草、录入和打印文件,,,起草日常信件、通知,,,会议记录,,,收发、信件,,,接收并分发文件,,,安排会务,,,购买车、船、飞机票,,,打和接,,,整理并保管各种公文档案,,,,接待来客,,第三步 提取工作要项,,工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。
在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项确定工作要项的具体方式有以下三种：,第一，,,,管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止；,第二，,,,管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止；,第三，,,,下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理第四步 建立关键绩效指标,根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，从这四个方面进行评价举例说明：,四、一般绩效指标的确定,部门一般绩效指标,来自流程、制度和职能,个人一般绩效指标,对部门指标的承接或分解,来自个人应该承担的职责,五、指标类别与员工责任,,目标,范例,作用,财务指标,侧重与公司会计职责一致的价值创造,投资回报率,确保创造财务价值,经营指标,侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值,新品收入占总收入的比重,客户满意度,确保近期和远期侧重点,管理指标,培养和保留人才,关键人才流失率,对公司未来发展的判断,10,％,70,％,60,％,30,％,20,％,10,％,20,％,40,％,40,％,20,％,50,％,30,％,总经理,销售部长,生产部长,品质部长,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,六、关键绩效指标的检验：,一、能不能考核？写在上面的东西到底能不能考核？,二、写在上面的东西是五大标准的哪个指标？是数量，还是质量，还是成本，还是时间，还是客户（上级）的评价。
三、信息可获取性？,四、是不是关键指标？,,平衡计分卡将战略落实到执行,第四节 平衡计分卡,平衡计分卡是从,财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系,平衡计分卡可以帮助企业解决两大难题：,,绩效评价和战略实施,本节主要内容,平衡计分卡的发展历程,平衡计分卡的特征及功能,平衡计分卡的框架及构成要素,战略地图,基于平衡计分卡的战略管理流程,平衡计分卡的应用及注意事项,一、平衡计分卡发展历程,平衡计分卡提出的背景：,,（,1,）无形资产越来越重要（企业价值来源由有形资产转为无形资产）,,（,2,）无形资产的价值创造是间接的,,（,3,）无形资产的价值是潜在的（无形资产的价值取决于与战略的匹配度）,,,平衡记分卡的萌芽时期（,1987-1989,年）,ADI,公司第一张“平衡记分卡” 除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”,平衡记分卡的理论研究时期（,1990-1993,年）,第一个里程碑：,1992,年，,《,平衡记分卡,——,驱动绩效指标,》,,第二个里程碑：,1993,年，,《,在实践中运用平衡记分卡,》,,平衡记分卡的推广应用时期（,1994,至今）,广泛应用,根据,Gartner Group,调查表明：在,《,财富,》,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统，,Bain & Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为近年来最具影响力的,战略管理,工具运用,BSC,的组织,阿曼科,,,,,,（制造）,东京三菱银行美洲总部,（金融）,博伊斯办公解决方案,（商业）,邦尼维勒电力,（电力）,皇冠城堡国际,（通讯和广播）,达特克斯,-,欧美达,（制造）,格雷·赛拉卡斯,（制造）,搬运工公司,（唱片销售）,英格索兰,（制造）,MDS,（健康和生命科学）,通用媒体,（媒体）,国民城市银行,（金融）,,美国糖尿病协会,波士顿歌剧团,富尔顿学区系统,加利福尼亚大学，伯克利服务管理处,圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）,皇家加拿大骑警,瑞士皇家工兵部队,美国教育,英国国防部,美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）,镇泰（中国）工业有限公司,诺基亚公司,中外运集团,上海东方有线,中航材,正祥和家政事业（广州）有限公司,……,二、平衡计分卡的特点,平衡计分卡,一个管理体系而不仅仅是一个考核体系，为企业战略管理提供强有力的支持,一种沟通工具，注重团队合作，全面提高整体管理效率,强调因果关系,强调“平衡”,平衡计分卡强调“平衡”。
它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡平衡计分卡具备,“平衡”,的特点：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部－客户和股东,内部－流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果－利润、市场占有率,动因－新产品开发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量－利润、员工流失率,定性－客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期－利润,长期－客户满意度、员工培训成本和次数,,三、平衡计分卡框架和要素,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的,业绩评价系统,平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标业务指标是未来财务业绩的推进器平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是,财务、客户、内部业务流程、学习与成长,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景,与,战略,目标,指标,目标值,行动方案,,,,,,,,,客户层面,,财务层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,,学习与成长层面,,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,,,,,,,,,目标,指标,目标值,行动方案,,,,,,,,,目标,指标,目标值,行动方案,,,,,,,,,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,平衡记分卡的四个层面,,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。
典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（,ROI,）和单位成本等两种方式：,收入增长,生产率改进,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,,,客户层面,关注客户的价值主张典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等确定特殊的细分客户（西南航空公司）,四种通用价值主张,总成本最低战略,产品领先战略,全面客户解决方案,系统锁定战略,,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,,,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户满意度,内部业务流程层面,描述战略如何实现,有利于实现两个关键的企业战略要素：,向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。
可以分为四类：,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,学习和成长层面,主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识,组织员工满足客户需要的能力,三类：,人力资本：知识、技能,信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序,组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作,四、战略地图,按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁在平衡计分卡的推行中，卡普兰发现，不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标，而要看到这些维度之间的联系，所以，他开发出了战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图六步绘制企业战略地图,第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；,第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；,第三步，确定价值提升时间表针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；,第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；,第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；,第六步，形成行动方案根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算战略地图的简要框架,,使命,核心价值观,愿景,战略,,,生产率战略,增长战略,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,,,,,价格,质量,时间,功能,,服务,伙伴关系,,品牌,运营管理流程,创新流程,客户管理流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,,总 成 本 最 低 战 略,/,产 品 领 先 战 略,/,全 面 客 户 解 决 方 案,/,系 统 锁 定 战 略,,,,,,,,,,战略地图模板,某银行确定的战略主题,渠道组合变革,,（,1,）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（,2,）设定指标和目标值,,提升净利润,降低单位客户成本,增加和保留价值客户,提高单位客户收入,,价格,质量,集成化产品,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,产品,/,服务特征,关系,形象,,,,财务层面,客户层面,生产率战略,增长战略,,,,,,服务差错率,需求完成时间,<24,小时,0.1%,,,交叉销售,比率,市场份额,30,％,2.5,,新产品收入,50,％,1.0,多元化组合,V.S.,社区,,,运营管理,问题最小化,提供快速反应,内部流程,层面,,客户管理,交叉销售产品,转向合适渠道,了解细分客户,开发新产品,,创新管理,员工多元化,,负责的,企业公民,渠道组合,变革,40,％,,,,,,,,降低单位客户成本,增加和保留价值客户,提高单位客户收入,,某银行确定战略行动方案,（,1,）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（,2,）阐明和保障预算需求,战略地图,,,,,平衡计分卡,指标,行动计划,目标值,,,,,,,,,行动方案,预算,,？,,,,,,,净利润增长（营业额）,收入组合（客户关系）,客户满意度,打包服务份额,渠道组合变革,战略工作准备度,信息资本可利用性,创造客户为中心文化,领导力调查,战略意识,知识管理系统利用率,100,％,100,％,100,％,70,％,90,％,100,％,1,亿,70,％,90,％,50,％,40,％,客户营利性数据库,细分客户行动计划,改进的客户调查,营销战略,订单购物,邮购支持,,？,？,？,？,销售人员技能培训,CRM,系统展示,内部培训,领导力开发项目,员工团体,每周员工会议,？,？,？,？,？,？,显著提高每股收益,增加和保留价值客户,可信赖的,金融顾问,一站式购物,引导客户转向合适的渠道,战略工作,（促销员）,战略系统,（,CRM,领导管理度）,创造组织准备,战略中心型组织的五大法则,五、基于平衡计分卡的战略管理流程,（一）开发战略,1,、明晰使命、价值观和愿景,2,、环境分析,3,、战略选择,4,、战略表述（,OAS,）,（二）诠释战略,1,、开发战略地图,2,、确定目标和选择指标,3,、确定目标值和行动方案,（三）协同组织,（,1,） 开发集团的,《,战略地图,》,、,《,平衡计分卡,》,、,《,战略计划表,》,；,（,2,） 开发集团各业务单元的,《,战略地图,》,、,《,平衡计分卡,》,、,《,战略计划表,》,；,（,3,） 开发集团职能部门的,《,战略地图,》,、,《,平衡计分卡,》,、,《,战略计划表,》,；,（,4,） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。
四）规划运营,（五）战略监控及调整,,,绘制战略地图,,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,·,供应,·,生产,·,分销,·,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,·,选择,·,获得,·,保持,·,增长,·,机会识别,·R,＆,D,组合,·,设计,/,开发,·,上市,·,环境,·,安全与健康,·,招聘,·,社区,,,,,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,,,,,EVA,设计平衡计分卡指标体系,战略地图,,平衡计分卡,,行动计划,,流程：,主题：,目标,指标,目标值,行动方案,预算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,层面,,战略目标,战略指标,目标值,,,财务层面,,提高每股受益,净利润增长（与计划比）,1,亿美元,,,增加和保留价值客户,收入组合（按目标群体）,30,％（,A,）；,70,％（,B,）,,,提高单位客户收入,单位客户收入,300,美元,,,降低单位客户成本,单位客户成本,75,美元,,客户层面,,成为可信赖的金融顾问,客户满意度（调查）,90,％,,,提高和维持客户保持率,目标客户保持率,90,％,,,,内部流程,,运营管理,问题最小化,服务差错率,0.1,％,,,提供快速反应,要求完成时间,<24H,,,客户管理,了解细分客户,客户份额,30,％,,,转向合适的销售渠道,渠道组合变革,40,％,,,交叉销售产品,交叉销售比率,2.5,,创新,开发新产品,新产品收入（百分比）,50,％,,企业公民,建设反映多元化的社区,多元化组合,V.S,社区,1.0,,,学习与成长,人力资本,保证战略工作准备就绪,战略工作准备度,100,％,,信息资本,保证战略信息的可利用性,信息组合准备度,100,％,,,,组织资本,创造以客户为中心的文化,客户调查,100,％,,,组建领导班子,360,度调查（领导力模型）,70,％,,,组织协调一致,战略意识调查,90,％,,,共享最佳实践,个人与,BSC,目标协调一致,100,％,某银行指标体系,六、什么样的组织应考虑采用,BSC,管理系统,,高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良,缺乏有效的员工绩效管理系统,对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等,希望实现突破性业绩,需要转型或变革的国营企业,希望实现长期发展，打造百年品牌,规范化管理，提高整体管理水平,提高组织战略管理能力,二次创业的民营企业,希望对市场有更快的反应速度,实施难点,战略的准确描述：,如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？,解决方法：,通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对,战略进行合理分解,。
BSC,的指标设计：,如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？,解决方法：,通过与,相关管理人员的沟通,，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化BSC,的标准确定：,如何为,BSC,指标确定合理的标准值？,解决方法：,参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值,，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整优点,,平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：,（,1,）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化2,）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：,（,1,）克服财务评估方法的短期行为；,（,2,）使整个组织行动一致，服务于战略目标；,（,3,）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；,（,4,）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；,（,5,）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；,（,6,）实现组织长远发展；,（,7,）通过实施,BSC,，提高组织整体管理水平。
缺点,平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：,它不适用于战略制定卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略它并非是流程改进的方法类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的,方式,告诉你做得怎样1.,实施难度大,2.,指标体系的建立较困难,3.,指标数量过多,4.,各指标权重的分配比较困难,5.,部分指标的量化工作难以落实,6.,实施成本大,,9,、,春去春又回，新桃换旧符在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜,8月-24,8月-24,Tuesday, August 20, 2024,10,、,人的志向通常和他们的能力成正比例,09:36:27,09:36:27,09:36,8/20/2024 9:36:27 AM,11,、,夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学,8月-24,09:36:27,09:36,Aug-24,20-Aug-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿09:36:27,09:36:27,09:36,Tuesday, August 20, 2024,13,、,志不立，天下无可成之事,。
8月-24,8月-24,09:36:27,09:36:27,August 20, 2024,14,、,Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.,20 八月 2024,9:36:27 上午,09:36:27,8月-24,15,、,会当凌绝顶，一览众山小,八月 24,9:36 上午,8月-24,09:36,August 20, 2024,16,、,如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风,2024/8/20 9:36:27,09:36:27,20 August 2024,17,、,一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣,。
9:36:27 上午,9:36 上午,09:36:27,8月-24,,,,,,,,,谢谢观看,THE END,。