麦当劳与肯德基是对手还是同盟走在繁华的都市街头，你可以看到闪着金色的麦当劳 M 标志，但是当你再环顾四周时，还会发现除了麦当劳快餐店外，还有肯德基快餐店它们已成了中国都市中的一道亮丽的风景线：有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方也少不了麦当劳两者形影不离，成了打不散的冤家有时我们不禁自问，麦当劳与肯德基是对手还是同盟?这是麦当劳、肯德基心中的秘密，也是人们探寻的秘密在这谜底难以解开的时刻，让我们从他们的发展轨迹中去寻找答案和线索吧一、麦当劳的发展1937 年，犹太人麦克唐纳兄弟在洛杉矶的巴沙地那开办了一家小餐厅，出售汉堡包、薯条和奶昔，这就是第一家麦当劳(McDonald)快餐店1952 年，建筑师梅斯顿为他们的连锁店设计出了标准式样，麦克唐纳亲自动手设计出了“M”金色拱门标志，并把它作为企业商标图形麦当劳为适应市场的需求，改进了厨房设备和生产制作程序，采用自助式服务，从而使公司获得较大发展雷·克罗克，1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭1954 年，52 岁的雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了麦克唐纳兄弟麦克和迪克雷·克罗克在麦克唐纳兄弟的餐厅里呆了三天，决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。
麦克唐纳兄弟接受了雷·克罗克的建议，向每个连锁分店收取占营业额 19％的许可费，麦克唐纳兄弟要5％，14％留给雷.克罗克同年，麦克唐纳兄弟和克罗克签署了联合经营协议，克罗克获得了全国特许经营权，成为麦当劳特许经营的代理商1955 年 3 月，克罗克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅1960 年，雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称等所有权全部买下麦当劳在克罗克的经营管理下迅速发展，现在，麦当劳已是世界上最大的快餐公司，日接待顾客达 2 800 万人次，每天需生产 1 000 多万只汉堡，预备 250 万磅薯条，用300 万个鸡蛋为顾客做早餐一)成功与卓越雷·克罗克研究出了汉堡包精确的制作公式：用机器切的牛肉饼每个重 1．6 盎司，直径3．875 英寸，肉中不能掺进任何一点心、肺和粮食，一磅牛肉可做 lO 个汉堡包，其中肥肉不能超过 19％小圆面包的直径为 3．5 英寸，洋葱是 1／4 盎司重每一种食品的烹调都有标准时间，如果超过了标准时间，所烹调的食品就得扔掉食品的大小不符合标准尺寸也不能出售雷·克罗克非常注意寻找稳定的供应商，屠宰商供应牛肉饼，其他各种供应商供应设备、圆面包、牛奶、饮料、一次性餐具及清洁剂等，所有材料和食品一定要完全合乎规格。
至此，雷·克罗克开始有计划地向全国推进他首先请著名广告人重新装修了金黄色拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，这个汉堡人吸引了成千上万的孩童到 1965 年底，他在全美国开设了 710 家麦当劳连锁店，分布在 44 个州，拥有两万员工个别经销商还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源1968 年，麦当劳“汉堡包大学”正式成立，标志着麦当劳公司步入成熟期 “汉堡包大学”的课程包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、公关广告、营销知识、人事管理等各个方面汉堡包大学每月结业两个班，已培养出大约 150 名汉堡包专家，4．5 万名毕业生，他们均已成为业务骨干雷·克罗克不拘一格，大胆启用新人1967 年，35 岁的特纳成为执行副总裁，一年后被任命为总裁兼首席执行官，雷·克罗克任董事长二)麦当劳与圣诞老人从 1959 年起，麦当劳便努力与圣诞节融为一体每当圣诞节到来，在百万之众的圣诞游行队伍中，行进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客提供免费食物，小丑麦当劳叔叔跳来跳去，做着逗人的怪模样，伴着人们欢歌笑语麦当劳以免费赠送汉堡包作为对好人好事的奖赏和报酬，几年后，96％的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔，在美国麦当劳成了仅次于圣诞老人的知名品牌。
麦当劳公司在 20 世纪 60 年代末和 70 年代初进入加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地；1971 年进入荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国1971 年，日本的滕田丹公司派出 3 名女学员到麦当劳大学学习，回国后开办了日本首家麦当劳快餐店；之后的 15 个月内，共开设了 14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田丹成了著名的汉堡包大王20 世纪 90 年代中期，麦当劳快餐登陆中国大陆市场1985 年，麦当劳公司在国外的营业额为 21 亿美元，占公司总营业额 110 亿美元的20％90 年代，麦当劳获得了飞速的发展，所有国外开设的分店无一例外地取得了成功近5 年来，麦当劳通过快速扩张，使全球连锁店数量增长 30％，达 3 万家之多但是，随着美国餐饮业饱和、世界经济整体不景气、欧洲和日本疯牛病的影响，麦当劳放慢了扩张速度有关业内人士表示，快餐市场的竞争激烈，使得投资速度加快的麦当劳在 2002 年终于有了反应，营业利润开始下滑，只能采取比较极端的措施以挽救其市场的衰退2002 年 11 月 8 日，麦当劳公司总裁杰克·格林伯格对外宣布当年的营业目标可能难以实现，为此公布了裁员 600 人并关闭 175 家连锁店的计划，声称要对其国际业务进行重组。
根据麦当劳公司在同日当天公布的数据，麦当劳在 2002 年前 10 个月的全球销售收入达 345 亿美元，比上年同期增长了 2％但在美国和欧洲这两个主要市场的销售收入却分别下降了 O．6％和2．2％为此，麦当劳总部才决定出台“优化业务计划” ，以维护麦当劳品牌及其股东利益麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展1990 年，麦当劳在深圳开了在中国的第一家餐厅，到 2002 年麦当劳中国餐厅已达 500 多家在中国饭店协会 2002 年 8 月公布的快餐业百强中，麦当劳共有分布于中国各地的 21 家餐厅人选百强，营业额达到 34．08 亿元，北京麦当劳坐上了中国快餐业的头把交椅二、麦当劳的特许经营(一)麦当劳营运手册1．彻底推动 QSC 的基本手册麦当劳的最高标准是 Q(quality)品质、S(service)服务、C(clean)清洁QSC 不但在餐饮业，而且在整个服务业备受推崇手册的基本精神是 2H3W(what，why，when，how，much)为彻底执行这套基本手册，麦当劳制定了一套完整的体系在品质控制方面，有营运及维修手册、内部结构；在服务方面，有 SAM 促销手册；在清洁方面，有建筑维修预防性修护等手册。
手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明在实际运用时可分为几个阶段：(1)训练计划(training progroam)； (2)工作检查表(check list)；(3)业务指南(guide)；(4)绩效评价(performance review)；(5)工作心理报告(report)在计划方面，适用于店职员的有：(1)管理培训计划(management training program)；(2)经营开发计划(management development program)；(3)主管训练计划(supervisor training program)QSC 手册，是以工作职责、工作岗位为出发点，依据现场作业情况，按实用来编制的麦当劳基本手册的最大目的是贯彻 QSC，让顾客得到最大满足让员工全面理解 Qsc 的含义，认真履行每一项职责，以高效、有序的方式达成企业目标为了严格贯彻执行 Qsc 手册，麦当劳从多个方面追求更完美的品质譬如，麦当劳规定，柜台的高度为 92 厘米，因为这一高度最适宜顾客付款在日本的麦当劳，通常是在 36 秒的时间里把汉堡送到顾客手中，但他们发现，顾客在点完食物后就开始变得不耐烦了，总想马上吃到食物，有越快越好的要求。
为此，日本麦当劳通过各种方法科学缩短上餐时间，把 36 秒压缩到 32 秒人们形象地比喻，麦当劳不是卖汉堡包，而是卖时间为了保持清洁的就餐环境，克罗克在加入麦当劳时就制定了 15 页的作业手册，后来手册扩大到 38 页、75 页，现在是 600 页麦当劳为研究和形成这本手册耗资 200 万美元在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不问断的工作，而抹布则是每个服务员必备的工具麦当劳有句克罗克式的格言：“如果你有时间偷闲，你就有时间去搞卫生 ”2．麦当劳的基本理念麦当劳基本政策的七大要素：(1)QSC+V(“品质、服务、清洁”+“价值”)；(2)TLC(Tender，Loving，Care，细心、爱心、开心)；(3)Customer’s be First(顾客永远第一)；(4)Dynamice，Young，Exciting(冲动、年轻、刺激)；(5)Right Now and No Excuse Business(立刻动手，做事没有借口)；(6)Keep Profession Attitude(保持专业态度)；(7)Up t0 you(一切由你)QSC&V 表达了麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
七大要素不仅是企业理念，而且是麦当劳集团的行为规范，更可以说是麦当劳企业的战略为了提高薯条的品质，麦当劳在它成立的前十年，共花费了 300 万美元，在马铃薯的种植和加工上进行了大量的改良工作二)麦当劳的员工培训好的经营项目，更需要优秀的经营管理人才来贯彻实施，麦当劳非常重视员工培训(汉堡专业培训内容见表 2—1)，并建立了完备的培训体系，主要有以下几种培训方式表 2—1 麦当劳汉堡专业培训内容初级班 高级班目的 第二代经营培训 经理培训 内容(1)商品的制法；(2)商品的贩卖管理；(3)原材料品、商品的品质、库存管理；(4)店铺的卫生安全管理、劳务管理、顾客管理、利润管理、资讯管理(1)劳务(培养领导精神)；(2)机器的构造、原理；(3)全盘性经营管理，包括利益管理；(4)技术革新、新产品的指导普及称号 汉堡学士 汉堡硕士每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，加强双方的了解，激励员工的劳动积极性2．采取多样化的沟通方式(1)会议：分为服务员全体大会，管理组会议、组长会议、接待员会议、训练员会议、小组会议；(2)临时座谈会；(3)利用公告栏。
麦当劳备有这些沟通管道，其真正意义在创造“资源共有化” ，让所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责三)麦当劳的店面运营管理1．严格控制的 13 个重点在汇编“周报表”或“月报表”时都要运用这十三个重点：①营业额；②顾客量；③顾客平均消费；④周转用的现金；⑤收银机操作错误；⑥其他销售；⑦损失；⑧食品原料价格；⑨作废处理；⑩打工人员工资；⑩电费；⑥水费；⑩煤气费在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业2．施行“色点标示系统” ，节省能源在麦当劳的所有店面中都实行“色点标示系统”(dot system)，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定制 “色点”的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的定期抽查，弥补管理上的漏洞3．在麦当劳系统内有三种监察制度(1)每月考评；(2)总公司监察；(3)阿瑟·杨(Arthur Young)监察表，采用抽查制，每年一次4．以 QSC 视察各店业务麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，巡视店内的每个角落，然后将视察结果及改进地方告知各店面经理。
麦当劳对平时营业状态检查的方法被称为管理巡视报告(WUR)检查另一种是实地全面咨询(full field consultation)，它较前一种检查时间更长，而目标却一致，确立店面 QSC。