单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,*,*,第八章 战略评价方法及战略选择过程,一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进主要内容：,,增长率,—,占有率矩阵法,,行业吸引力,—,竞争能力分析法,,生命周期法,,产品市场演化矩阵法,,PIMS,分析,,战略选择过程,1,,第一节 增长率——市场占有率矩阵法 （波士顿矩阵）,该方法由波士顿咨询公司（,Boston Consulting Group,,）提出，因此，又称为,BCG,矩阵,,,也称,四象限分析法、产品系列结构管理法等以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：,横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长,情况在座标图上，以纵轴表示行业市场增长率，横轴表示相对市场占有率，各以,10%,和,1-1.5,作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为：,,,问号（？）、明星（★）、现金牛（￥）、“瘦狗（,×,）。
2,,波士顿（BCG）矩阵,第一区：高增长-低竞争地位的“,问题/幼童/野猫,”,,第二区：高增长-强竞争地位的“,明星,”,,第三区：低增长-强竞争地位的“,现金牛/财源,”,,第四区：低增长-低竞争地位的“,瘦狗,”,,,,,高,,,低,,相对市场占有率,10%,1-1.5,,,市场增长率,高,低,3,,波士顿（BCG）矩阵,波士顿（,BCG,）矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别,BCG,矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整4,,波士顿矩阵法 - 基本步骤,1、计算企业各种产品的,行业市场增长率,和,相对市场占有率市场增长率可以用行业的产品销售额或销售量增长率多用前后两年的年增长率市场增长率=[本期市场销售量（额）–前期市场销售量（额）]÷前期市场销售量（额）×100%,,,相对市场占有率基本计算公式为：,,,本企业某种产品,相对市场占有率,=该产品本企业市场占有率÷该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率,,,本企业某种产品市场占有率,,=该产品本企业销售量÷该产品市场销售总量,5,,波士顿矩阵法 - 基本步骤（续）,2、 绘制四象限图。
以10%的市场增长率和1-1.5的相对市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限；,,然后把企业全部产品按其市场增长率和相对市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）；,,定位后，按每种产品当年销售额的多少（占总销售额的比重），绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别定位的结果即将产品（业务）划分为四种类型6,,,22%,,20%,,18%,,16%,,14%,,12%,,10%,,8%,,6%,,4%,,2%,,0,明星,问题,金牛,狗类,5,6,4,3,7,1,9,行业市场增长率,相对市场份额,10,0.4,0.3,0.2,0.1,0.5,1,2,1.5,4,,2,8,波士顿(BCG)矩阵分析,7,,波士顿矩阵法-业务分类与对策,（1）,问号,（question marks）,——位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售2）,明星,（star）,——位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。
处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等8,,业务分析工具：波士顿矩阵,（3）,现金牛,（cash cow）,——位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略4）,瘦狗,（dogs）,——位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业它们是公司业务组合中无用的瘦狗由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务波士顿矩阵法-业务分类与对策,9,,矩阵的财务特性,净现金流,,（经营收入－直接成本）－追加投资,,,,毛利润－追加投资,明星,,毛利润 + +,,追加投资 + +,问号,,毛利润 +,,追加投资 + +,现金牛,,毛利润 + +,,追加投资 +,失败,,毛利润 +,,追加投资 +,10,,BCG矩阵的优点,直观生动,,含有较少的主观因素,,可以用于战略研究初期阶段的分析工作,11,,BCG矩阵的局限性,（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难,,（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于,BCG,矩阵中部的业务不易被明确归类。
3）BCG,矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性4）,除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了12,,第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵,1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择该矩阵是由,美国通用电气公司（GE）,针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，故又称,通用矩阵,它把,外部环境,（用行业吸引力表示）和企业,内部实力,（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价其中，,,行业吸引力划分为,高、中、低,三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力竞争能力划分为,强、中、弱,三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力13,,行业吸引力,,,高 中 低,,,竞争地位,,强 中 弱,A,B,D,C,E,G,F,H,I,通用矩阵,14,,行业吸引力—竞争能力矩阵,,行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。
但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：,,,⑴发展/扩张类,（所在象限包括：,A,、,B,、,C,，称为,“,绿灯区,”,）,,这类业务具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略15,,⑵选择性投资类,（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）,,这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过,市场细分、选择性投资、纵向一体化,等努力维持现有市场地位⑶收获或放弃类,（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）,,这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取,回收战略,，即有计划降低市场占有率，回收资金对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略行业吸引力—竞争能力矩阵,16,,通用电气矩阵,,高,中,,低,企业竞争地位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,,战略,,经营,,领域,,吸引,,力,17,,行业吸引力—竞争能力矩阵,2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性,,,相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：,,,等级计算的主观性；,,行业力评价的模糊性；,,确定投资优先顺序的方法不完全实用；,,战略建议的笼统性。
18,,行业吸引力—竞争能力矩阵,3、荷兰皇家—壳牌石油公司的,政策指导矩阵,,该,矩阵是行业吸引力,——,竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以,“,产业前景,”,代替了,“,行业吸引力,”,，将企业内经营业务的策略归结为八类弱,中,强,弱,中,强,强,经营单位的竞争能力,不再投资,,（尽快清算）,分期撤退,加速发展,,或撤退,分期撤退,密切关注发展,不断强化,资金源泉,发展领先地位,领先地位,行业前景,19,,第三节 生命周期分析法,生命周期法由,亚瑟.利特尔咨询公司,提出1、行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议,,⑴基本结构,,,以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标；,,企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩阵20,,识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：,,市场增长率,,需求增长潜力,,产品品种多少,,竞争者多少,,市场占有率状况,,进入壁垒,,技术变革和用户购买行为,等根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断,生命周期分析法,21,,生命周期分析法,确定企业经营业务竞争地位的因素有：,,市场占有率,,资金利润率,,投资,,销售利润率,,成本领先地位,,技术领先地位,,附加值率,等来综合定性判断的。
企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：,,,支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位,22,,⑵战略建议,,按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即,,发展战略,,有重点地发展战略,,调整战略,,退出战略生命周期分析法,23,,行业生命周期——企业竞争地位矩阵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,软弱,防御,有利,强大,支配,企业竞争地位,投入期,成长期,成熟期,衰退期,行业生命周期,24,,行业生命周期中的基本战略模型,,投入期,成长期,成熟期,衰退期,支配地位,,,,,强大地位,,,,,有利地位,,,,,防御地位,,,,,软弱地位,,,,,企业,,竞争地位,行业生命,,周期,发 展,有,重 点,发 展,调 整,退 出,25,,生命周期分析法的局限性,生命周期曲线的抽象性,,行业演变的单一性,,生命周期的不可控性,,生命周期不同阶段适用的战略模式化,,26,,该方法有查尔斯.霍福尔提出它是将每一经营业务单位按,产品——市场演化阶段,（纵坐标）和,竞争地位,（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置竞争地位分为强、中、弱，产品——市场演化划分成,开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段,。
这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示第四节 产品-市场演变矩阵,27,,对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：,,（1）,A业务,是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，,应将其作为公司大力投资的对象,；,,（2）,B业务,有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强为使投资有益，必须制定一项战略来,克服市场占有率过低的弱点,；,,（3）,C业务,属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱 ，而且市场占有率低因此，必须制定一项战略来,弥补这两个不足之,处，以使将来的投资有益但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；,产品-市场演变矩阵,28,,（4）,D业务,正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位从长远看，该业务,应该成为一只金牛,；,,（5）,E、F业务,都是公司的金牛，应成为公司,资金的主要来源,；,,（6）,G业务,犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，,在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
产品-市场演变矩阵,29,,产品-市场演变矩阵,图8-9 产品—市场演化矩阵,产品-市场演变矩阵,表示行业规模,,其中的阴影面积表示本企业的市场占有率,30,,第五节 PIMS分析,,,Profit Impact of Market Strategies,,,市场战略对利润的影响,,产生于,20,世纪,60,年代,GE,,PIMS,分析的主要目的是决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率,(ROI),、,现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型,31,,PIMS分析,分析分类：,,1. 经营单位环境特性,,2. SBU竞争地位,,3. 生产过程结构,,4. 可支配预算分配方式,,5. SBU业绩,32,,PIMS分析的战略要素的影响,1、投资强度,投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量2、劳动生产率,它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示劳动生产率与经营业绩呈正相关关系劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩3、市场竞争地位,它可以,用相对市场份额来表示,市场份额对利润和现金流动有正向影响。
4、市场增长率,一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响33,,PIMS分析的战略要素的影响,5、产品(服务)的质量,产品质量与经营业绩密切相关出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用6、创新或差异化,当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响34,,PIMS分析的战略要素的影响,7、纵向一体一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量8、成本因素,工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向,企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响35,,PIMS分析的主要结论,1.投资强度,,高→ROI(投资收益率)↘，CF(现金流)↘,,提倡租赁设备,,2.劳动生产率,,高→业绩↗,,3.市场竞争地位,,高→收益↗ 图8-12 →现金盈余,,4.市场增长率,,高→利润↗ ， 但资金维持，CF↘,,与BCG分析一致,36,,5.产品或服务质量,,高→业绩↗,,好↗→→市场占有率↗，强正相关,,6.革新或差异化,,市场竞争地位强，R&D↗→业绩↗,,市场竞争地位弱，R&D↗→业绩↘,,7.纵向一体化,,成熟、稳定市场下，业绩↗,,迅速增长、衰退市场，业绩↘,,8.成本,,复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁,,9.现时的战略努力方向,,以上任意因素改变，该因素对业绩相反影响PIMS分析的主要结论,37,,第六节 战略评价与选择的基本过程,基本过程：,,1,、提出决策目标,,,2、确定方案标准,,,3,、标准的重要性评价,,4,、比较和选择被选方案,,5,、评估风险,38,,战略评价与选择标准,战略评价与选择的主要标准有三个：,适用性、可接受性和可行性。
1、适用性,,● 所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位换句话说，一个适用的战略应该保持,组织目标、资源条件与外部环境的一致性,，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准39,,战略评价与选择标准,2、可行性,,l,所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略l,在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：,,（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略2）是否具有有效竞争的技术和手段3）是否能够保证获得所需要的管理能力4）是否有能力达到所要求的经营水平5）是否能够取得所需要的相对竞争地位6）是否有能力处理竞争性活动7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件,40,,战略评价与选择标准,,3、可接受性,,l,,可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性一些人认为,“,可接受,”,的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。
在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：,41,,战略评价与选择标准,在评估战略的可接受性时，应注意以下问题,：,,（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么3,）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决4,）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施42,,鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准,鲁梅尔特（R. Rumelt）提出了战略评价的4条标准：,,,一致（consistency）,,协调（consonance）,,可行（feasibility）,,优越（advantage,）,,,,“,协调,”与“,优越,”主要用于对公司的外部评估；,,“,一致,”与“,可行,”则主要用于内部评估43,,鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准,（1）一致,,一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策组织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。
鲁梅特提出下列三条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引起：,,●,,尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致●,如果一个组织部门的成功意味着被理解为另一个部门的失败，那么战略之间可能存在不一致●,如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致44,,鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准,（2）协调,,协调是指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势是与其他多种趋势相互作用的结果45,,（3）可行,,一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。
鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准,46,,鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准,（4）优越,,企业战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势竞争优势通常来自如下三方面的优越性：,,① 资源,,② 技能,,③ 位置（包括地理位置、获取资源所处的位置、产品位置、市场位置等）,,47,,制胜战略的测试,,适应性测试,——一个好的战略应与内,,外部环境相匹配,,竞争优势测试,——一个好的战略能为,,公司带来持久的竞争优势,,公司业绩测试,——一个好的战略能不,,断提高公司业绩,,48,,第七节 战略选择的方法,,战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件——是一种智力过程,一、战略选择的影响因素,：,,企业对外界环境的依赖程度,,管理者对待风险的态度,,企业过去的战略,,企业中的权力关系,,中层管理人员和职能人员的影响力,,竞争对手的反应,49,,战略选择的方法,二、战略选择方法：,,（1）SWOT模型分析,,（2）战略选择矩阵,,结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题。
3）战略聚类模型,,由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成50,,SWOT模型分析,,S－Strengths W－Weakness,,O－Opportunities T－Threats,51,,战略选择矩阵,,企业优势,企业劣势,通过收购或合并从外部增强企业的资源和能力,通过内部调整增强企业的资源和能力,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化多角化 合资经营,纵向一体体化企业联合战略,转变或压缩分离 清算,52,,战略聚类模型（汤姆森和斯蒂克兰德方法）,,市场增长快,市场增长慢,竞争地位强,竞争地位弱,重新制定业务战略 横向一体化 放弃 清算,集中经营现有业务,,纵向一体化 相关多角化,相关多角化,,非相关多角化合资经营,转变或压缩多角化 放弃 清算,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,53,,,战略聚类模型,：,,,A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。
B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，放弃和清理 C．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取放弃或清理战略 D．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势54,,三、应用战略选择模型的局限性,,A．三种模型均为概念型模型； B．三种模型均为规范型模型； C．三种模型均为理性型模型战略选择的方法,55,,四、战略选择的误区,（1）盲目跟随；,,（2）墨守成规；,,（3）针锋相对；,,（4）过度多元；,,（5）孤注一掷；,,（6）本末倒置；,,（7）顾此失彼56,,。