《卓有成效的管理者》读书笔记 花了一周多的时间拜读了管理学科开创者德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书，大师级的管理学著作，确实非同凡响作为一个企业中负责宣传推广的人员，这本书给予我在工作思路和工作方法上不同的理念，犹如打开一扇窗，让我看到更多的可能 德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者” 刚拿到这本书时，光看书名，给我一种“这本书好像跟我的工作无关”的感觉，他讲的是管理者，在我或者大多数人的理解里，带领团队的部门经理或者企业经营者才是管理者，而我只能算企业里一颗螺丝钉，大不了也就是负责公司推广的螺丝钉 在日常工作中，我需要配合销售部门业务员的销售工作，对于工作细节，我需要按照自己的专业和同行业的对比来评判产品图册要做成什么样、企业产品宣传视频如何改进优化、针对海外进行海外全网营销推广平台 但本书中讲到：通过他人对企业的最终成果产生影响的人都是管理者，这里的管理者，泛指知识工作者、经理人员和专业人员而我，属于知识工作者，也属于专业人员，如果我的工作是卓有成效的，那对企业的最终成果，必然能产生正向的关联 对于知识工作者，尤其应该重视贡献唯有如此，才能够使他的工作真正的有价值。
带着管理者的角度，我把自己代入角色卓有成效不是天生的，是可以学习的，需要不断的练习和运用很多人在工作中看起来非常的认真、努力，每一天都感觉干了很多活，让人非常有成就感这种状态我有时也会有，忙了一天，带着疲惫回家，睡前回想一下自己今天的工作，才发现这一天我并没有什么拿得出手的成果后来经过反思，我逐渐意识到，忙不能代表成果，有目标、有效率的忙，能实现预期目标的忙才是这件工作真正的价值 后来我又陆续看了《佐藤可士和的超整理术》、《用户体验的要素》等一些专业书籍，零散地了解了一些对时间的把控、对沟通的把控通过这本《卓有成效的管理者》，我能系统地把之前学到的一些零散的内容整合起来，初步在工作中进行系统性地应用 管理者，就必须卓有成效卓有成效的管理者读书笔记感悟 “这是一本好书，不能只看一遍！”，是我拜读了彼得.德鲁克的名著《卓有成效的管理者》的第一感觉他阐述了一个核心观点就是是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的全书只有167页，很多观点铿锵有力，发人深省此书看完，不由得反思，自己做到了几分呢？ 通过阅读我感到要成为一个卓有成效的管理者一是重视目标和绩效管理。
二是做好工作、个人时间管理三是用人所长四是有效决策要做好以上四点，首先通过确定自己的工作目标，让手头的各项工作更有计划性使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现而现实中车间的工作目标就是安全生产，要通过车间、工区每个人的努力来实现这要求我们必须要精诚团结，通过各种工作方法、激励考核机制来实现安全生产目标的实现 其次管理好时间，要更好的实现安全、工作目标，同一时间专注一件最重要的事情，或优先做一件事，这样才能做到最好大家都会根据当前的情况，做一个计划，执行我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的就更无从谈起了这就要求必须慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行合理的分配时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性，谁也不比谁多得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的比如当前安全生产中道岔是我们当前安全的“牛鼻子”，那就必须将更多的精力放在道岔的维护整治上，始终确保道岔有一个良好的状态高铁没有点外作业，只有通过夜间天窗来发现并解决问题人夜间的精力是很难调整到和白天一样的工作状态怎么能够保证安全，那就必须运用好先进的监测检测手段，通过科学科技的办法来分析发现设备的问题隐患，来实现精准、点穴式的维修。
那就必须确保一套完整、功能良好的监测检测设备往往过去我们忽视了这些监测检测设备的运用，也发生了可以通过预防控制不应该发生的设备故障吃了不少亏 发挥每一个人的长处，使他在车间、工区团队中做出最大贡献，这是我们管理有成效的目的就要求我们根据日常各项工作中的不同、变化，通过合理的对每个参加这项工作的人员做出客观的评价，并合理搭配、进行性格互补和优势互补，知人善用、挖掘人才、激发潜力比如车间、工区日常天窗工作就能看出同样的工作任务，技术业务能力互补的人一组完成的工作要比同样能力、性格脾气相同的人一组完成的质量效率要高 决策的重点不是解决某一具体问题，而是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯书中给出了5个决策要素如下： 一是了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决； 二是找出解决问题的边界条件； 三是仔细思考解决问题的正确方法是什么； 四是确定的解决方案是必须可执行； 五是重视执行过程中的反馈每个管理者每天要做很多决策，这必然分散注意力，降低决策的效益这就要求我们首先要关注工作核心，集中有限的精力投入到影响安全生产的工作上，从关乎安全的目标，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥车间全体人员的能力、经验、特长，总结过往经验的基础上做好综合分析研判，把握机遇，进行有效的决策，完成车间工作的奋斗目标。
加强人员能力培养，强化时间管理和进度过程控制，时刻强调有效决策，做到顺时应势 这本书特别值得阅读，它带给我的思想震撼当然不只以上几点目前重要的目标是充分领会并实践书中自我管理方面的建议，找到自己最适合方向，集中精力做事，时间安排上坚持要事优先原则，在车间各项工作中发现他人的长处，相信只要领悟并坚持书中法则，就一定能逐渐成为一个卓有成效的管理者！《卓有成效的管理者》的读书笔记感悟 西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的 作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。
没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法 关于时间管理 对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助为解决这一问题，需要诊断出“病因”浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间再次，组织不健全，表现为会议过多除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本 为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。
为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务找出重要的事情也是一种能力对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革 针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则： 1、重视将来而不重视过去 2、重视机会而不是只看到困难 3、选择自己的方向而不盲从 4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效 关于人的管理 一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。
人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献 作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的'解释之中第三，培养并开发明天所需要的人才寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。
培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰 作为管理者，与他人的关系也是至关重要的在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它第二，职位设置要严格，涵盖要广泛不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己。