8电大人力资管理作业答案《人力资管理》案例一：贾厂长的管理形式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？?该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有理解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来施行管理的倾向因此对一个完好的人来说，贾厂长的这种管理方式比拟符合薛恩的复杂人性观⑵贾厂长应该怎样来对待员工？假设你是这个厂的厂长，你想采用什么样的鼓励手段和管理方式？?鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻施行，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来鼓励员工为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂这样，就扫清了新规定执行的障碍《人力资管理》案例二：工作职责分歧答案要点：?(1)对于效劳工的投诉，你认为该如何解决?有何建议??对效劳工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析^p 他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没方法判断到底是怎么回事但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评2)如何防止类似意见分歧的重复发生??对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进展修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁要求操作工对清洁环境承当一定的保洁的责任事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对效劳工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务3)你认为该公司在管理上有何需改良之处??要根据实际情况来分析^p 问题，改良要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、效劳工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的工程要增加，目的是为了保证工作的顺利进展《人力资管理》案例三：招聘中层管理者的困难答案要点：?(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗??通过案例我们可以看出，他们一开场注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比拟差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比拟满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比拟高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才在案例中，内部总是找不到适宜的人才第一，一个可能是员工的素质全比拟低，也可能是他们的要求比拟高，这种情况下，我们要作工作分析^p 首先要分析^p 问题的原因通过工作分析^p 确认哪个中层干部需要什么资质、才能、技能，把标准定实第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比拟长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生第三，可能招的也不是很适宜，即使在这种情况下，我们还有一种改良方法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，假如干了两年后，根本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的开展，可能能忍受。
有些企业不告诉他们，可能就会走第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进展培训，总的来说，这个问题能解决《人力资管理》案例四：波音公司的新计算机系统⑴你认为该零部件部门的雇员需要承受何种培训？我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进展在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进展集中的离岗培训，对大多数人员那么在进展在岗培训，对所有雇员提倡自学⑵如何确定详细的培训目的？?第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比拟适宜，还是由本公司自己来组织施行比拟适宜？为什么？?关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析^p 假如波音公司的培训部门在人力和经历上有一定的保证，还是应该自己组织培训因为自己培训既懂得本公司内部的情况，又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些本钱外流，第二，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进展培训，很难确定。
相反，假如波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经历，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的概念〔观念〕培训经历；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出合适本公司详细情况的培训方案，那么应考虑聘请外部咨询公司进展培训亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料〔书面资料、录像资料等〕，由本公司培训部门详细组织培训⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训工程，请说明你怎样设计这项培训方案第一，确定培训对象要对整个部门700名雇员施行全员培训第二，明确培训目的〔1〕培训新计算机系统的操作技术；〔1〕培训全体雇员“以顾客为中心”的观念第三，确定培训时间根据新计算机系统的安装进度，保证在新系统运行之初，使相关雇员掌握必要的观念与技术第四，确定培训机构根据实际情况，或由本公司组织培训，或请外部咨询机构组织培训，或两者互相配合，共同完成培训任务第五，确定培训方法通过研讨班、录像教学、讲座、以及书面资料等方式进展综合培训详细施行根据实际情况，对选定的雇员进展分阶段的集中或在岗培训答案：?⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法??从总体上看罗芸给老马打六分，然后开场考虑各项的分数，这种是印象考评法，印象考证法中最容易犯晕轮效应，把自己看重某一点扩散到所有方面。
⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗??罗芸给老马打分数不是很适宜，显然分数打低了一点老马不服气是有令人信服的理由的，首先，考评的标准与内容是不明确、不详细的；其次，考评的结果未能充分地反响老马的工作业绩⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改良的地方?你建议该公司应做哪些改革??公司的考评制度应做以下改良：?〔1〕考评是对过去工作的反映； ?〔2〕分项考评，设置不同的考评工程，先分项考评，然后加以综合； ?〔3〕量化考评，提倡竞争上岗，条件公开分析^p 参考：?⑴请用劳动保障理论分析^p 梁某的死亡到底算不算因工死亡？?在我国有关工伤的法律文件中明确规定：“从事本岗位工作员工执行企业行政临时指定或同意的工作”而发生伤残的，按工伤处理；“因工出差期间或调开工作往返途中发生意外事故的”可比照工伤处理由于梁某是因公出差，且在设计院返聘梁某时，双方已有约定：“梁某如因工致残、死亡按正式员工的待遇处理”所以，梁某应享受因工死亡待遇⑵设计院的主管单位到底该不该负责这起事故？?这要看设计院与其主管单位的法律关系而定假如设计院是一个独立的法人单位，且在经济上是一个独立核算的单位，那么其主管单位就不应该负责这起事故。
否那么，其主管单位那么应该负责这起事故3)当地劳动争议仲裁机构的仲裁是否合理？为什么要驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求？?单从本案例的上述资料上看，尚无法确定当地仲裁机构的仲裁是否合理，以及驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求的原因不过，根据教材中所选用的同一案例的进一步材料分析^p ，当地劳动争议仲裁机构的仲裁根本上是合理的第一，经仲裁委员会调查，梁某的父亲是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供养恳求时，其法定代理已终止； ?第二，梁次女在梁某死亡时已年满18周岁，已超出国家规定的抚养年龄，不属抚养范围； ?第三，梁母侨居美国没有直接参与申诉根据我国法律规定，假如委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼《人力资管理》案例八：阿莫可公司的职业管理系统分析^p 参考：〔1〕你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？我认为该公司的职业管理系统是一个比拟好的管理系统首先，它反映出该公司极为重视员工的个人职业开展问题，表达了“以人为本”的管理思想；其次，在该公司的职业管理系统中，充分地考虑到了个人职业生涯开展和组织目的的实现两方面的因素，较好地表达了个人职业生涯开展与组织目的有机结合的思想。
现代人力资管理理论认为，组织的存在和开展依赖于个人的职业工作，依赖于个人的职业开发与开展在人才剧烈竞争的今天，假如一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能分开组织，去寻找新的开展空间所以，员工的职业开展就不仅是其个人的行为，也是组织的职责现代人力资管理活动的一个很重要的方面就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表如今鼓励员工不断成长，使他们可以争取发挥出其全部潜能〔2〕假如需要作进一步的改良，你可以提供什么样的建议？为什么？?就本案例所给定的资料来看，我认为阿莫可公司的职业管理系统至少在以下两方面未有加以明确的说明：〔1〕如何建立合适不同员工开展的职业通道问题?人力资管理的一个根本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的才能，为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立职业成功的时机在阿莫可公司的职业管理系统中，虽然也有“开展”这个组成局部，但从现有的资料上看，似乎更强调个人目的与组织开展目的的结合上，而没有更多地涉及建立员工开展的职业通道问题作为人力资管理规划的一局部，在对员工职业生涯设计应充分考虑到从更为丰富的工作内容、更具挑战性的工作安排、以及使员工承当更重大的责任等方面来满足员工职业成长和开展的需求。
〔2〕如何针对不同的员工施行有针对性的职业生涯管理?虽然本案例中也提到：“必须允许个人改造方案，而不是试图强迫实行一个‘合适于人人’的方法但是，没有详细地、更进一步的资料反映这一问题德斯勒将个人的职业生涯划分为五个阶段，各阶段有各阶段的需求特点同样，从组织角度进展的职业生涯管理，也有阶段性的问题作为组织，应充分地注意不同时期职业生涯管理的不同内容和特点如：1〕在招聘时期的职业生涯管理，应提供较为现实的企业与将来工作的展望，将组织的根本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地理解组织；2〕在员工进入组织初期的职业生涯管理，应理解员工的职业兴趣、职业技能，为其寻求最合适的职业轨道，协助其作出自己的职业规划；3〕在员工进入组织中期的职业生涯管理，应充分重视个人职业上的成长和开展，保证员工合理的职位轮换和晋升；4〕。