单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1战略管理现代的观点3主编：任浩清华大学出版社nrctan3单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*2第3章n战略管理历程本章重点和难点n重点：n了解战略管理理论的发展过程n比较环境适应学派、产业学派、核心能力学派、以及产业生态学派的主要观点和差别n领会战略管理理论演进的规律和发展趋势,从中领略不同情境不同战略的应对问题n难点：n如何用这些理论解释现实商业世界的所发生的现象企业战略演进过程n环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)n1设计学派；2计划学派 关注企业内部n产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链(通过产业结构分析来选择有吸引力的产业)n5力模型 3个基本战略 关注企业外部n核心能力学派n1个别技能；2整体能力观 关注企业内部n产业生态学派n1战略联盟理论； 2协作性经济群体 关注企业外部企业战略演进过程n环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)(强调战略是一个计划，分析的过程)n1设计学派；2计划学派 关注企业内部n产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链n5力模型 3个基本战略 关注企业外部n核心能力学派(核心能力构建/维护；与产业环境分析相结合)n1。
个别技能；2整体能力观 关注企业内部n产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体)n1战略联盟理论； 2协作性经济群体 关注企业外部图6-5 战略联盟的途径 P146领导危机自主权危机控制权危机警戒区危机革新化危机阶段1.通过企业家创新来成长阶段2.通过上级对下级的指导来成长阶段4.通过内部规范合作来成长阶段3.通过授权来成长阶段5.通过联盟来成长年轻 组织的年龄 成熟外部外部内部外部内部阶段1处于创业阶段，联盟的形态是创业过程发展松散型的人脉关系创业前形成较广泛的人脉关系是创业成功的关键3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n背景：n20世纪60年代，随着企业外部环境的变化，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，国内外市场竞争日趋激烈，企业意识到必须采取新的管理模式3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n1962 n钱德勒在战略和结构提出：n战略应当适应(外部)环境的变化，而(内部)组织结构又必须适应企业战略的要求随着战略的发展而变化3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n整个60年代的主流学派：n设计学派(the design school) 以哈佛商学院的安德鲁教授为代表，设计学派认为：战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，在制定过程中要分析SWOT。
P54下n计划学派(The Planning School) 以安索夫为代表，计划学派认为：一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价P55上3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n设计学派(the design school)把战略分成两个阶段：n战略制定和n战略实施n计划学派(The Planning School)把战略也分成：n各种方案的拟定和评价n实施的方案3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54 设计学派(the design school)把战略分成四要素：n优势(strength)(内部)n劣势(weakness)(内部)n机会(opportunity)(外部)n威胁(threat)(外部)计划学派(The Planning School)把战略也分成：n产品与市场范围(行业中所处的产品和市场定位)n增长向量(企业经营的方向和趋势)n协同效果(管理和价值链活动各环节间的联动)n竞争优势(为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n计划学派忽略了竞争问题，强调战略设计、战略计划的过程性；n设计学派则建立在竞争性趋强的基础上。
3.2.1 1960-1970 P54 环境适应学派理论n设计学派(the design school) 的主张：n(1)战略形成应当是一个受到控制的、有意识的、和仔细的思想过程；n(2)主要领导人应当承担整个战略形成过程的责任他不承担具体战略计划的制定工作，但他是整个战略计划的设计者n(3)在勾画(设计)和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束n(4)战略应当是清晰的，易于理解和传达的同样，战略的形成模型也应当是简单的3.2.1 1960-1970 P54 环境适应学派理论n计划学派(The Planning School)认为：n(1)战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，每个步骤采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持n(2)CEO负责整个战略进程，战略实施由全体计划人员来负责；n(3)由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n20世纪六七十年代的战略管理理论存在一定的局限性：企业战略的制定主要是建立在分析和推理之上，需要高层管理者对未来环境做出可靠的预测。
在经营环境相对稳定的情况下，制定合理的战略并加以观测执行是完全可行的但在经济环境不确定性增强的情况下，对环境的准确预测就变得困难重重此外，这个时期的战略管理理论知识方向性和框架性的，可操作性不强这是因为主要领导者只承担整个战略形成的责任，而不承担具体的计划和实施3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论 P54n(参看P59-60)n这时期的战略理论是战略规划理论，有一个假设前提，就是未来是可以预测的，通过分析、推理、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应3.2.2 1980年代战略管理理论 -产业学派理论 P55背景：进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模机械化生产的出现，西方国家出现了企业兼并浪潮，企业变得越来越大，市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治经济环境的力量，一些寡头企业组成托拉斯垄断市场，导致行业间的利润存在巨大差异，许多著名的成功企业大多来自有吸引力的行业，环境适应学派对此解释力不足3.2.2 1980年代战略管理理论 - 产业学派理论 P55n迈克尔波特 Michael Porter认为要通过产业结构分析来选择有吸引力的产业，然后寻找价值链上的有利环节，通过恰当的战略来取得竞争优势。
P563.2.2 1980年代战略管理理论 P55 产业组织理论n迈克尔波特 Michael Porter的5力竞争模型竞竞竞竞争分析：争分析：PORTERSPORTERS的的5-5-势势势势力模型力模型供方交涉力新进入者买方交涉力替代品规模经济产品独具一格商标知名度转换成本资本需求销售渠道绝对成本优势独家学习曲线必要投入的货源专有低成本产品设计政府政策预期反击行业增长率固定(储存)成本/增值间歇性开工不足产品差异商标知名度转换成本集中程度和平衡情况信息的复杂性竞争者的多样化公司的利害关系退出障碍 决定供方力量的因素与众不同的投入供应商和企业在行业里的转换成本潜在的代用品供应商的集中程度批量对供应商的重要性行业购买总量有关成本投入对成本的影响行业前向统合和后向统合的比较替代品因素替代品相对价格表现转换成本客户使用替代品倾向决定买方力量的因素讨价还价的力量顾客的集中程度和企业的集中程度客户的购买量客户的转换成本和企业的转换成本比较客户的信息后向统合的能力替代品渡过危机的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异商标知名度对质量性能的影响客户的利润决策者的积极性业内竞争者强度3.2.2 1980年代战略管理理论 P56 产业组织理论n在此5力模型基础上，迈克尔。
波特Michael Porter总结出了为获取竞争优势而采取的3种基本竞争战略：n成本领先战略；n差异化战略；n集中化战略3.2.2 1980年代战略管理理论 P56 产业组织理论n在此5力模型和基本战略的基础上，迈克尔波特Michael Porter提出通过一条价值链内或多条价值链之间的关系的调整来实施战略同一产业中企业的价值链存在差异，这种差异是企业竞争优势的一个关键来源企业正是通过比其竞争对手更廉价(成本领先)或更出色地开展这些重要的战略活动(差异化或集中化)来赢得竞争优势的3.2.2 1980年代战略管理理论 P56 产业组织理论n迈克尔波特Michael Porter的竞争战略逻辑：n(1)产业结构(5种作用力)是决定企业盈利能力的关键因素；n(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略来影响产业中的5种作用力(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；n(3)价值链活动是竞争优势的来源 企业可以通过价值链活动或价值链关系的调整来实施其基本战略3.2.2 1980年代战略管理理论 P56 产业组织理论n相对于战略制定过程学派(环境适应学派)，产业竞争战略学派(产业组织理论学派)更注重战略内容(低成本，差异化和集中化)；n在制定战略时给出了分析的优先顺序，使企业可在行业的范围内系统地考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；n竞争战略学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位，行业吸引力矩阵，价值链分析等极为有用的分析技巧。
3.2.2 1980年代战略管理理论 P56 57 - 产业组织理论n 波特将产业组织理论引入战略研究中，并将重点放在行业特征分析上，强调市场结构对企业盈利能力的影响波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达到了战略制定和战略实施这两个过程的有机统一3.2.2 1980年代战略管理理论 P57 产业组织理论n波特的战略理论的局限性：n在产业分析中，波特忽视了企业内部的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异低n另外，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势3.2.3 20世纪90年代早期的战略管理理论 P57背景：企业规模越来越大，管理层次和幅度越来越多和宽，企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境变化，成为企业成败的关键参看案例三株药业)3.2.3 20世纪90年代早期的战略管理理论 P57-58n1.20世纪90年代早期的战略管理理论n核心能力观 注重企业价值链中的个别关键优势n整体能力观 注重企业价值链中的整体优势n90年代以前，企业获得竞争优势的关键就是选择在何处竞争，第二才是选择何种竞争方式。
57末n比如，弱势企业采取先动优势，进入一个潜力巨大的市场，由于初步的盈利而决定通过大量融资来扩张其后果可能是灭顶之灾因为它的初步胜利只是为强势竞争者探路还有没有预想到的替代品，资源市场的不可再生、或者无法取得不完全竞争优势等因素3.2.3 20世纪90年代早期的战略管理理论 P57-58n但是在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力P58顶n这句话里头的(字面)含义是否具有局限性我们是否应该把这句话理解成这样：n(在相对于某个市场环境而言，)企业战略的核心不在于公司(孤立的某个最终）产品和(孤立的)市场定位，而在于其(跟市场定位相适应的)行为反应能力，战略重点在于识别和开发(跟自己市场定位相互适应的)难以模仿的组织能力，这种能力是将一个大企业与其竞争对手区分开来的(竞争力)标志 比较三株药业案例反应能力。